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觀點

變革管理是資安人必備能力

2008 / 05 / 12
編輯部
變革管理是資安人必備能力
作為一位優秀的CIO,不僅擅長「改變」,甚至可說是精於此道!他們算準時間改變,同時也驅策改變。懂得主動調整現狀到合乎時宜的態勢,可說每位CIO最主要的工作。無論喜歡改變與否,若本身位居IT領導階層,那麼符合企業型態的變遷是無可避免地。
「在任何形態的組織當中,成功地經營變革管理,往往被看作是至為關鍵的領導技能之一!」,從事於中小運輸業的CIO這麼地說,該CIO曾為六個不同的事業體建造出內部共享遞送的IT服務架構,「企業形態一直不斷地在變,而IT服務也更應該隨之改動。」
在過去12年當中,該CIO擔任過四個領導職位,在任職期間,他不僅重新審視過這些部門組織,同時也依公司狀況作出調整。就拿零售業的經歷來說,CIO為公司努力的成果,就是把IT部門從內需的工作形態提升為以商業導向(business-facing)的性質;而在服務業職涯當中,則是在企業策略、販售、市場行銷、營運、軟體發展以及服務遞送層面,將IT型態歷經一番調整。接著,在一家多事業體的集團,他的團隊將各自不同的小組重新組織分配,建立起了一個集中式,以企業為本的IT溝通管道。但是,在這段IT領導階層的職涯當中,改變事物原本的屬性狀態,往往就是最常遇見的危機。
此外,我們應該還要瞭解到一件事:並非每位CIO都是精於變革的大師。於是,在當期的CIO Habitat雜誌裡面,便邀請到多位CIO們(45位來自於大型企業,而另55位則來自於中小企業)暢談他們對於變革管理的認知,並剖析變革管理的流程。最終,從這裡我們可以得知,為何企業組織的變革是如此地難以捉摸!
組織變革的動向
經由演繹論當中的斷續性平衡(PE, Punctuated Equilibrium),各位可以得知一件事:變革影響所及並非具有一致性。事實上,我們可說這世代是沉默的,但同時我們也可說這是個狂熱十足的世代。無論變革發生在企業組織身上,亦或是社會,還是生命當中,它永遠不會是平順前進的情況,相反地,原本安逸狀態所應該歷經的一幕幕平和的曲目,會遭猛烈的變革打斷,而這種轉變則會開拓出另一個視野。
不過,目前我們的研究也指出,有幾項產業正面臨分裂的轉變當中,特別是零售業、媒體業、速食業、服務業以及運輸業。從幾個速食業界CIO們的口中得知,他們所待的企業在某些層面正處於改變之中,像是科技、文化和經濟這些領域都是。而其餘產業則相對穩定的多,比方像是教育界、政府部門和金融保險業等。
但姑且不論是何種產業,多數企業組織都仍需與變革拼搏高下!再者,一位變革管理學者的先賢John P.Kottee就他的觀察指出,「曾經變革失敗的人們,會對於推動改變現況者的動機,主動提出質疑。」,他補充說,「有多次失敗經驗的老鳥,會意識到:『不歷經一番寒徹骨,變革是不可能成功的!』」
是什麼原因刺激變革的念頭如此猛烈?訪談者提供了幾項看法。第一點就是要改善蹩腳的管理狀況。一家主流速食連鎖店的CIO就表示,蹩腳的管理制度,會讓我們打從一開始即認定這家企業就是注定失敗,而原因就在於相關利益既得者並不在同一條船上。該CIO曾負責過一個案子,蹩腳的管理制度給予反抗的好理由,「依受影響的範圍,會造成一堆數不清、各種形式的抗拒。」,他接著又說,「這些人不斷地透過遊說他人以降低變革的成效,或者是藉題發揮來讓整體運作程序大打折扣,他們會消極地反抗,顯示出一種他們尚未準備好的態度。」
再者,過往失敗的經驗也會弱化現階段變革的初衷。服務於某零售業者的一位CIO表示,他負責將一個重要的專案由公司總部推向超過1,000家零售商店,而該企業以前曾推行過同一案子,只不過,該方案在過去即是一個明顯失敗的案例。CIO繼續說,「自從第一次的嘗試失敗過後,公司再重啟該方案已是距離最初執行時間的三年之後!」
過往變革失敗的經驗,同時也將相關利益既得者帶向另一種不好的期望。而另一位任職於速食餐飲業的CIO也表示,整個變革花了整整四年的時間,雖然該案子先切成數個小案子進行,而這些案子又各自有其進行因素、企業案例和投注資金。他說,「因為我們受到了先前負面經驗的影響,所以對此所抱持的期待會相對低落。」但是,當該推行小組開始動起來之際,缺點反倒是從「絕對完成不了」變成了「進行的太快了」,該CIO接著說,「整體下來的費用,初估是8,000萬,但是,我們最後只花掉6,000萬就達成目標。」
在這個案例當中,堅持變革造就了實際節約的成果。不過,一個案子也易於因為相關既得利益者保留心力的多寡而遭遇到挫敗。這也就是為何聰明的CIO們會先擘畫出大範圍的變革計畫,接著再細切成易達成目標的小型專案的原因。大範圍的變革專案從實施到完成時間,似乎是中小企業技術從業人員較大型企業的要略勝一籌。
受訪者同樣也表示變革的產生是具有眾多原因的(見「變革發生的起因」)。有時候,變革起於外在因素,而有時候又尚屬自發性質。不過,通常變革的來源也會是一些「好點子」所造成的,或者來自於更多實務經驗的發想,比方像是因實際需要改進流程的關係。根據絕大部分受訪者的經驗,重大變革的主因通常起於實際因素居多。特別是,當企業逐步發展起來的時候,我們都期盼能夠有所改變。
另外,在某些案例裡面,我們也可見到科技自然代謝的作用所帶動的變革。最明顯的例子就是速食連鎖餐飲業者,他們所使用的老舊POS系統也到了該汰換的時候,而要依次佈署新的POS系統,也會導致其他的變革,像是確保所有商家的連線通訊,並且訓練員工熟悉系統流程。
以人為本
但是變革大師們知道一件事,真實的轉變不關乎是科技或經濟因素,而是社會學當中所謂的「集體行動困境(the collective action dilemma)」造就出來的-這也意即,如何讓引發個體的興趣共同為目標奮鬥反倒才是要素。我們從受訪者身上尋求答案,看他們任職的企業是否明瞭人們面向的變革,結果相當地有趣,可能也是組織大小的關係,中小企業居然較大企業更清楚人們的需求面向。
一間處於轉變期公司的CIO表示,要掌管好人的因素,實際上就是要管理好與人力資源有關的變革成本!「不過,通常變革預算不足的情況,總是出現在『與人有關』的費用上。而針對所有與企業IT相關的專案,我給足了企業該有範圍的預算,公司需要的是好員工都能將其『會幫忙賺錢』的工作留下來,以便於他們未來在新型態的工作上,都能成為出色稱職的佼佼者。
不但如此,變革大師也清楚知道是什麼因素造成企業變革的難度。一位協助指導中小企業渡過變革時期的顧問指出,「說什麼人們不喜歡變革,那些都是迷思罷了!事實上,他們愛死了!是啊,若是在改變期間,你不去幫忙人家的話,轉變準是討人厭沒錯?暫且不論這是否對他們好,或者對公司好,還是一點好處都撈不到,他們就是死都要抗拒這種轉變。」你也知道,從現存安定的環境,要轉換到另一個公司渴求的狀態,那可是件難事!
一位加州零售業的CIO在整個的轉變過程,就巧妙地停止了這些抗拒的紛擾:「當初在規劃階段,使用者的抵抗是因為來自於拒絕新的點子和流程處理的關係。」,他接著又說,「而在訓練階段,使用者反對的是管理是否有效的問題。另外,在最後的實施和成果展示階段,詳實的報告內容更是讓大家心裡千百個不願意!在所有階段當中,當然也會有來自資深管理階層的抗拒,因為他們必須再度『接受訓練』以期能有效管理這些流程。」
這位執行長接著又說,要擁有成功變革管理,也許也要跟著轉換調整一下原本各人的職務內容和型態。「如果你原屬於知識類型的工作者,專門負責提供各種資料及資料給相關人等,而突然有一天這些資訊都通通被釋放出來,變得人人隨手可得的情形。不過,這是當然的,因為工作流程的自動化,以及對科技-而非單單個體-抱持較大信任感的緣故,這種事情也是要面對的問題。不過,老實說,分析資料這份工作反倒是個人職務裡頭,範圍較大,且全新的挑戰!雖然很多人認為他們的價值是在於蒐集和處理資料,而非提供資訊,但是,我最後還是覺得,應當不斷地調整員工的職務才是上策。」
一家效率極高的航空公司的CIO則點出,組織的轉變會無可避免地造就出贏家和輸家兩種人。「在企業擁抱變革之前,更需要敞開心胸,用新的方式去引導那些『還未上船』的傢伙,」該CIO接著說,「我沒有經歷過這個變革的課題,但倒是站在這裡的每個人,都是變革成功的過來人。我希望是先透過管道,確實地了解及面對員工需求面後,再盡可能拉更多人上船。」世界展望組織的主任建築師也說,莊嚴肅穆的組織變革,絕不允許有民主主義的奢華行為。他說,「半點也由不得你有討價還價的空間。原因是,這些傢伙怕事又嫌麻煩,所以我們寧可要的是不墨守成規的人。」
謹遵變革守則
缺少專職人員協助,或者並未為目標設下完成期限,甚至是讓事情一再延宕的話,那麼,要讓資料移轉這整件事圓滿的落幕,同樣會是艱辛萬分。所以,企業變革要能成功,不僅需要有人帶頭領導,同時,落實管理和遵守遊戲規則也是不可獲缺的因素。
守則1:千萬別自己埋頭苦幹
一位任職於中小企業運輸公司的CIO說,企業變革是需要大伙團隊合作才能完成的。「在我眼中,這跟團體運動沒有兩樣。為達目的,我們必須得在全部可能變革的範圍內作足投資!不過,這個區域應由我來認定,但是,我還是得再一一的詢問過執行長、公司領導以及IT的主管才能算數。」他說。
為確保該變革專案值得投資,IT主管仰賴企業提供指引,並在IT內部建立起專業團隊,目的就是專為公司挖掘最具影響力的專案計畫。
守則2:千萬別說變就變
對於變革一事來說,最怕遇到新手上路,或者是那些討厭「意外驚喜」的人一直在抱怨自己無法躲掉這些事。所以,變革大師不僅了解這一點,而且還會將這種轉變先融入正常的企業課題當中。如同一家中小服務企業的CIO所闡明的,「我會以急件來處理這些變革,但是,實際達成目的的方式會是:狀況評估、訂下策略,接著按部就班地執行計畫,最後才是監看成效。也就是如下所示的方式達到目的:先觀察,再行動,尋求可用的資源,花多久時間完成,然後訂出完成目標。況且,我真的不想採取這種『預備,瞄準,開火』極端方式來完成變革!」

守則3:千萬別太拘泥於形式,只要專注找出變革影響範圍
儘管企業在IT其他方面投注諸多心力,但更多企業卻未能在大興土木之前,蒐集到相關資料。
一家快速餐飲服務業的CIO則表示,費用的範圍應該涵蓋內外部的資源、軟硬體設施、人員訓練,以及在執行之初的效能耗損。「說實在的,我並非完全清楚所有相關的費用。」 不是每個人都有辦法用詳盡的試算表拼湊出變革活動的一分一毫,還有其他正統的方法也能作到這個部分。另一間中小運輸企業的CIO也說,「量測一切費用是事前的必要手段,但是,你或多或少都應當對底限有所了解!」就像在進行IT變革時,該CIO喜歡的作法就是「作公司調查以劃清變革底限」。他說,「當擴及企業改變的專案在進行之前,我希望了解『過往』的底限在那裡?這跟專案的目標是屬於兩件事,應該獨立分開來看的。」
除了這些守則外,根據研究,我們得知兩個關鍵的建議和一項絕對的事實。首先,當著手改變之際,先讓員工有所選擇。要是人們手上多少有些籌碼在的話,他們比較願意接受改變的事實。其二,更積極主動地面對變革活動。如果你能弄明白公司在科技、人文和行政上的關係,那麼,變革這條路你就會走得很順。
最末,底限就是IT部門的主管,必須為同一條船上的人,為他們量身找出適合各人的改變。每個人必須要了解新系統運作的標準在何處。一家管線設備配置的中小企業批發商的CIO則講了一段小品作為總結:
[小狗的啟示]
我和太太一同出門溜狗散步,途中,家裡的小狗賴著不走。即便我太太拉扯著狗鏈,它依舊僵在那兒,動也不動。最後,老婆認為我們應該把狗先帶回車上,於是,我為小狗重新調整好鏈子,然後牽著它步下羊腸小徑。約莫走了30呎左右,它終於擺脫掉它不情願的心態,並且開始自己跟著走。現在,我家的小狗可真愛跟著我們到處遛達!
[同樣的方式也適用於IT身上]
基本上,我們都設法消弭種種抱怨,而恰巧這些事情就是代表著應該改善的地方,除了修正之外,另外,就是改進這些缺點。倘若辦不到,我們應虛心接受改變。而那些搞了太多反對意見的人,總是在最末一班車駛離月台之後,被遺留在原地。對於對的事物,我們是應該抱支持的態度!