CEO等於CIO ，雙重身分行不行得通？

加拿大著名運動用品零售商Forzani集團，其資訊長離職後，該集團的執行長決定自己來兼任資訊長一職。

　　2006年7月，Debbie Gillis走入她的老闆Bob Sartor在Forzani集團的辦公室，她晴天霹靂地告訴他，她將要離開Forzani，跳槽到另一家公司。Gillis在這家加拿大最大的體育用品連鎖店集團裡，擔任資訊長一職已經將近5年之久。Forzani最近才剛完成幾項重要的系統升級工作。而Gillis在任務告一段落後，告訴這位執行長Sartor說，她想要離開了。

　　當下，Sartor請這位資訊長馬上收東西走人。同時，他還叫「凡有經手過公司敏感資料的人，都得馬上打包走路。」

　　但是，當他真的要替換Gillis時，這位執行長就沒有辦法這樣果決了。當時，他的第一直覺是從資訊部門裡，擢昇適當的人擔任資訊長。但是Sartor立即發現到，他對於資訊部門的人毫無所知。「因為我對這位資訊長百般信賴，完全沒有插手過資訊部門的管理，所以，對這個組織裡的這幫人在做什麼也不清楚。」Sartor表示。「我所有的相關事情都是直接跟Gillis對話。」

　　因此，當下的難題是，Sartor必須要立即與資訊部門緊密工作，好讓自己對整個資訊部門是如何跟公司的各種業務進行對應有基本的概念。他本來還想要拔擢一名資訊部的人員擔任領導的工作，但是，他認為，這樣做並不公平。因為他對於該部門瞭解不夠，也無法判斷各個成員的領導能力。「從外界挖角應該是最快也最簡單的辦法。」Sartor說。「我想要給自己時間去評估我的主要部屬。」

　　Sartor決定自己下海來管資訊部門，於是，他成為公司的代理資訊長。

　　Dan Gingras，是Tatum管理顧問公司的資訊長，也是執行長。他說，他是一個對於任何想法都抱持懷疑態度的人。「從另一個角度來看，這簡直是異想天開。」Dan Gingras說，「除非真的是有大事發生，這是我第一次看到一個執行長真的想要往資訊長這個無底坑跳下去。不過，我所擔心的是，一般人可能會認為，任何人都可以做IT的工作。這就好像是想要幫自己的心臟做DIY手術一樣，我完全不建議這樣做。」

　　Sartor的董事會也提出了同樣的質疑。董事們力促他必須要找到人接任資訊長一職。「我遭受到董事會給我的絕大壓力，要求我趕快找到資訊長人選。」Sartor回憶道。「他們說，『你需要一個資訊長』。而我回應說，『我知道我在做什麼。但是讓我先看看誰是天生企業領導人的料。』」而找到「誰是接班人」的這項調查工作，可是得要花上一段時間。當Sartor編列2007年的預算時，他並沒有將資訊長的薪資列入員工薪資預算中，他認為他不是那麼急著要找到人。

一個具運動冒險精神的商機

　　開車經過加拿大卡爾加里，這個在亞伯達省的一個不規則卻廣袤無邊的城市，與一些獨特的加拿大特殊景象中，你可以看到許多標示著「急需助手」的廣告在各處張貼，其中還包括一間名叫Boston Pizza的披薩屋。

　　石油與天然加工產業急速興旺了卡爾加里的榮景，但是，其他的天然資源仍須高度仰賴其他地區的供應。西向往洛磯山過去，在2個小時的車程中，你會看到班夫國家公園，一個世界級的雪上運動首都。其天生擁有的充足資源加上該地區豐富的天然娛樂良機，對Forzani來說，這不僅是個機遇也更是一項挑戰。「卑詩省和亞伯達省當下的經濟狀況，正如火紅般的興旺。」Sartor說。「這裡的高度勞工需求是加拿大之冠，也是我從未經歷過的。我們最常遭遇到的極度挑戰就是人手欠缺。」

　　這位名叫John Forzani的企業家，曾經是加拿大美式足球聯盟球星，他曾擔任卡爾加里牛仔隊的護鋒，他與同隊的3位隊友共同成立了這家公司。在1974年間，他們首先在卡爾加里開設了一家名為「Forzani的衣物櫃」運動球鞋專賣店，爾後，這家球鞋專賣店，逐步成為Forzani企業股份有限公司，並且是加拿大最大的體育用品連鎖專賣店。

　　在2003年，John Forzani從執行長一職退休後，他成為他過去所屬牛仔隊的幕後大老闆。BobSartor，他加入這家公司時，首先擔任財務長一職，隨後，他升任為總裁，繼而成為集團執行長。Sartor，這位前任冰上曲棍球員，因為總是以他的頭來擋冰球而聲名大噪，他本身相當熱愛戶外運動，在靠近班夫國家公園的高級度假區肯莫，他還擁有一棟休閒度假屋。同時，他還極度喜好攀登與征服像是雷尼爾山之類的高峰。

　　而Forzani也如同這些山峰一般，已經到達了它在該產業的顛峰地位。這家公司是一個擁有數十億美金業務，經營超過200家、分別屬於4種不同品牌的連鎖店：運動標準Sport Chek、體育市集Sport Mart、海岸山脈Coast Mountain以及國家運動National Sports。Forzani還將200多家店的經銷權，授予不同的品牌公司經營。總而言之，Forzani掌控加拿大20%的運動用品市場。

　　「我們是一隻800磅重的大猩猩，」Sartor說，「10年前，61%的市場都是獨立以及當地的銷售商在經營。現在，全國獨立與當地的經銷商降到51%，而我們正逐步地拿下市場佔有率，並且還在成長擴大中。我們的目標是佔有整個市場的30%。我預計要在4年內把20億美金賺到口袋裡。」

　　Forzani是加拿大唯一經營全國性體育用品連鎖店的企業。他們之所以能一家獨大的最佳理由是，加拿大現有的全國零售業者，對於幅員廣大卻人口分佈不均的地理環境，讓整體的物流運籌充滿高度挑戰感到恐懼。加拿大與美國之間相緣的邊界長達3千英哩，但是這橫貫的邊界地區其人口密度卻是極度的分散。冬天惡劣嚴寒的氣候加上無法預測的暴風雪，更是時常搞亂貨物運輸行程。

　　「位在沿著紐約到費城間這條長廊的公司，其全部加起來所能夠做到的營業額，跟我們在整個加拿大賺到的一樣多。」Sartor表示。「想要贏的唯一辦法，就是盡全力做到你所能做的。供應鏈絕對關係到我們是否能夠成功，讓貨物在各地暢通是關鍵。這些都關係到是否有正確的產品，在正確的時間推出，與在適當的地點銷售。」

　　但這過程並不是一件容易的事情。在1999年，當Keith Lambert加入這家公司擔任供應商管理總監時，整個公司的IT還是相當的簡陋原始。「IT在公司業務上無法扮演重要的角色。」Lanbert說。「整個倉庫管理都還是停留在紙上作業系統。」

　　到了2000年，Forzani佈署了一套倉儲管理系統（WMS, Warehouse Management System），但是公司很快的發現到這套系統已經不敷使用。所遭遇到的挑戰是，分佈不均的各種品牌零售店，全部分散在長達5百萬平方英呎的零售區域，這些零售店的庫存控制，都必須仰賴從卡爾加里到多倫多間的配送中心。

　　在2001年，公司已經發現到整個IT系統迫切地需要徹底更新。於是，Forzani挖角了當時在知名的辦公用品連鎖商Staples－在加拿大營運中心的資訊主管Gillis來擔任資訊長。她和Sartor一起合作下，Gillis規劃設計了一套新的計畫，取代Forzani當時的主要IT系統，其中包括了倉庫管理系統，再加上商品管理以及POS（銷售網點系統）。在此之上，公司還有5個新添購的系統必須要一併整合。

　　「這項專案計畫的最主要的業務目的，」在Gillis的結案報告當中，她提到，「是將我們所有的零售店銷售業務最大化，藉由有效與具彈性的產品配送，以及提高我們配送中心與各零售店的反應機制，以加速免驗入庫時間。」

雙子星專案

　　在2005年時，Forzani啟用了一套大膽的計畫：更新他們4套現有的主要IT系統。全部同時都要在為期18個月的更新計畫時間內完成，其啟用目標時間設定在2006年6月。這項名為「雙子星專案計畫」，是一個極具企圖心的計畫，至少可以這樣形容。它同時需要佈署整合Manhattan Associates軟體公司的倉儲管理系統(WMS)以及供應商套裝優化系統，也一併使用了JDA商務軟體公司的配送軟體，以及Tibco軟體公司的中介軟體，他們試著將這些全部整合在一起。

　　諮詢零售流程工程管理公司，當時派遣了一組顧問團隊去協助Forzani進行系統導入工作。Q4物流公司（現已更名為Fortna）則是負責檢視整體專案管理和測試的工作。這項專案所投入的人力，總計共有80人，其中還包括了在上線後，有一批的顧問人員還繼續駐守在Forzani內部。

　　「我們希望引入這些顧問為我們進行系統佈署和導入，之後我們也希望將他們納入公司資訊團隊中。」Sartor說道。「在我們決定要雇用他們成為公司員工前，至少我們有這個機會去瞭解他們。對他們來說，我們是已知的商品，他們對我們則反之亦然。既然這樣，那何不讓他們繼續留在這邊？」為了讓Forzani能夠即時藉由最新的科技好應付學生返校以及聖誕節這兩大銷售季，要讓所有系統在目標期限內上線則是關鍵。「我們必須要讓系統在主要購買季開始前，全部佈署上線使用。」Forzani的業務解決方案資深總監Richard Hannah表示。

　　最後，這項雙子星專案計畫真的在期限內達到佈署完畢上線的目標。「在24小時內，『全部系統達成上線』，我們還能同時保有現有的生產率。」供應鏈管理部門主管Lanbert說。不久，這套新的系統能夠在相當短的時間內，運送更多項目的貨品到2個配送中心。不僅是大大提高產品供貨性，也減少了人力的需求。

　　這項系統更新計畫的成績相當顯著：每一美金可達成的數量單位運送率提高5％，同時同樣數量的單位運送成本也跟著降低。而銷售額則增加7％。「IT已經給我們帶來了巨大的幫助與成長，提高了我們的利潤以及存貨周轉率。」Sartor強調。

　　而幕後功成臣Gillis決定離開，加入住宅裝修DIY連鎖店家得寶(Home Depot)的加拿大營運中心。「通常一位資訊長在一家公司的任職週期大概是2年左右。而Debbie Gillis在這邊也已經5年了。」Hannah強調。「在Debbie的帶領之下，我們已經為公司更新以及升級了許多科技系統和設備。從一個IT的角度來看，我們正在一個最優化和標準化的階段。我們已經有所有必要的新科技在身，最重要的是，我們要知道如何好好的利用他們。」

　　「5年前，在沒有一個好的資訊長的狀況下，我們根本不可能做到這些。」Lanbert強調說。「現在，我們有一個強大的IT團隊在公司裡運作。」不過，Hannah補充說道，他最顧慮的是Sartor可能管的事情太多了。「我們不知道Bob是不是可以只從大方向來管事情。」他懷疑地說道。

一個企業化的資訊長

　　每個星期，Sartor這位代理資訊長，會與他的IT總監開週會，在這2個小時的會議中，他們談論著公司業務與企業經營方向。「到底企業在做什麼？」他說。「這就是我們該要知道的。」有2個原因讓Sartor沒有立即遞補資訊長一缺：因為他想要更熟悉他的IT團隊，同時，他也希望他們能夠學習用企業的角度評估事情。

　　「我們IT部門的員工非常優秀。」Sartor說，「絕對是我職業生涯中，所共事過最強的一批IT團隊。只有一件事情他們需要強化的，是他們對於企業經營的知識，在此他們可以感受到對公司的融入，以及發揮他們對企業的信念，也許可以讓他們能夠更腳踏實地面對工作。我們在這裡工作不是為了建置超炫或價格昂貴的系統。我們是要能夠賺錢獲利。對我來說，最重要的是，資訊部門的人能夠瞭解到他們在這一部份所扮演的角色。」

　　在資訊產業經歷了20年，Hannah在2006年加入了這家公司。他表示，自己的任務是要讓資訊部門在公司經營上，扮演更具策略性的角色。「資訊部門在某些地方還有進步的空間，」Hannah說。「有許多時間，資訊部門的人都是扮演後勤部隊、幫大家提燈探路的角色。技術人員通常一看到最新的科技產品時就會興奮不已，但是，任何新的技術，都必須考量到是否跟公司業務相關，才能夠決定是不是要建置。Bob花了很多時間教育我們什麼是企業經營。而我們也被教育到對企業和商業行為有很好的認知。我們其實並不常討論任何技術問題，反而凡事先從商業角度思考，然後回頭看技術面怎麼解決。」至於如何扮演好一位資訊長的角色，他補充說，應該是要有能力同時掌握業務和技術兩方面。「我認為資訊長應該是一個商業導向的人。」Hannah說。

　　Sartor特別強調，雖然他從來不認為自己對於IT是生疏的，他在這家公司的這10年間，在他間接管理下和資訊部門共事了10年，他也從資訊團隊這邊學到很多東西。「我以前把資訊部門的功能和重要性看的很低。」他說。「我以前會從偏狹的角度觀察他們，極為侷限了我對資訊部門能力的認知和瞭解。最重要的是，資訊部門的成員彼此間也有深切的相互關係。」

　　同時，回頭看資訊部門，這位執行長也希望這部門能一直都很清楚自己在這個公司組織裡的位置是在哪裡。「當你在公司裡的角色並不是站在最前線的生產單位，你需要學會如何設身處地為其他人著想，也要一起慶祝他們的成功。」Sartor說。「這可對自尊心有極大的考驗。資訊部門的人必須瞭解到，當一個零售公司在市場上贏得銷售戰爭，他們也會跟著贏。我們傾向把資訊單位變成具支援功能的組織，這是必須要做的。」

　　從IT的立場角度來看，Sartor說，他預計這個資訊團隊在未來幾年內，會花上一些時間在專案管理和軟體配送以優化業務流程。他不同於其他執行長的地方，就是有些執行長搞不清楚為什麼添購和整合系統需要花上很長的時間，而Sartor卻比較能夠體會並感激他的資訊團隊所遭受到的困難。「我們的資訊部門真的是為之前的計畫忙翻天，」Sartor說。「要趕進度又要更新升級，真的是一個很大的挑戰。我們仍然還有一些整合工作要做。我們將要進行全面的銷售網點系統更新。同時，我們還有其他的幾個添購案也在進行，而這些真的讓我們的資訊部門人員忙到毫無個人生活可言。」

然而，這家公司遲早還是會找一位新的資訊長。「當時候到了，這場美好難忘的實驗終將會到終點。」Sartor說。「那時，我會有一個真的很清楚目標是什麼的團隊。我會想從這群人當中，擢昇一個領導者。我對這些人還瞭解不夠。再給我1年，我會看得出誰有潛力的。」

　　那他會授權給新的資訊長嗎？「我的要求就是要建立起橋樑，要直接接近、摸清楚你的客戶，也不要容忍任何在這組織內不合理的事情。」去年12月，尋找資訊長接班人的問題，又在董事會議裡面被提出來討論。但Sartor告訴他們，他將會計畫在未來1年，繼續擔任代理資訊長。

　　「最近如何？」董事會的首席董事Al Bellstedt問道。在Sartor還來不及回答這個問題時，特許經營授權事業處的總裁Thomas G. Quinn立刻提出他的看法。「總是覺得不夠好吧。」他說。

反向操作：資訊長可以擔任執行長嗎？

　　一個執行長還要兼任代理資訊長，這或許會讓人覺得不尋常，但反之，由資訊長兼任執行長，也不見得常有。我徵詢了Tatum管理顧問的合夥人Dan Gingras，在網路開始興盛後，因為執行長離職，他從技術長轉任為執行長。

　　「在剛接執行長的起初的1～2年，我花了非常多的時間與董事會開會溝通，提供他們所有有關電子商務數據報告，包括了利潤，行銷成績等。」他回憶說。「董事會對我的表現也感到滿意，所以，大家的關係並不緊張。」

　　不幸的是，他強調，大多數的資訊長並不見得能夠討董事會的歡心，而且絕對不是一般人可以想像的。所以，這些資訊長會被考慮成為執行長接班人的機會幾乎是零。此外，許多的執行長都是請外面的獵人頭公司把人挖角進來，而這些人通常都是已經在其他公司擔任執行長一職。

　　「一個高階主管獵頭公司絕不會推薦一個從沒做過執行長的人給客戶，更不可能會把資訊長列入執行長候選名單裡面。」根據Dan Gingras的觀察。「而且，也不會有獵人頭顧問想到要拔擢資訊長，這真的是很糟糕。但是我也很體諒為什麼獵人頭公司會不願意推薦資訊長去當執行長。因為這需要一個絕對對的人還要加上機會，才能把資訊長給一把推上去。」