IT年度重頭戲－預算編列守則

預算編列不可缺
對於稍具規模的組織，預算編列可算是年度的重頭戲。就經營者的角度來看，只要有開張營業，就會面對著各式各樣的潛在風險，經濟不景氣、能源危機，這些對組織的影響直接從財務報表上就能反映出來。組織經營與賭博不同的地方，在於組織會利用各種方法控制風險，預算編列就是一種掌控風險的工具。在這邊所講的預算編制，是指整個組織年度所要花用的費用，並非指單一專案的工作成本。編制預算的時間，也視組織大小與複雜度不同而有所差異。組織越大，相對花的時間也就越多，甚至有長達半年以上，由此可知預算編制在組織中的重要性了。



準備工作不可少
一般來說，編制預算是由各個小單位編制後，再由下往上的彙總，最後由決策層核定，也正因為如此，整個編制的時間會相當冗長，更重要的一點，一定事先要有的心理建設，那就是編列預算很少有一次可以完成的，需要不斷的調整與修正，到後來有許多的時間都是花在協調溝通上。如果是一個編制預算的新手(包括在新的組織內第一次編制預算)，不妨在編制前先問清楚下列幾個問題：

? 編制預算的範圍為何？

我們是只編列自己單位的預算呢？還是連其他單位的預算一起編列呢？舉例而言，如果說我們要建制一套防毒系統，防毒系統的主機大部分都是資訊單位要編列的，但是在使用者端的防毒軟體，是使用單位要付費的呢？還是也要算在資訊單位的費用呢？

如果是使用單位要付費，是資訊單位計算一個總數，然後由各使用單位去分攤呢？或是先編列好數字，然後通知各單位要在預算中放入這筆費用呢？如果要分攤，分攤的公式要如何計算呢？是依照單位人數呢？還是固定比例呢？簡單的說，每一筆費用都會有支付的單位，只是支付單位不同而已。就學理的角度，組織是採用成本中心制，還是利潤中心制。這些都會影響到預算編列的結果。

? 編制預算時是否有特別注意事項？

這個部分端看各個組織的會計制度與編列的習性而有所差異。同樣以剛才防毒系統的例子而言，我是只要估算一個總金額呢？還是很多組織會把軟、硬體設備分別計算，把硬體設備當作資產項目，而軟體則當作當年度的費用支出呢？如果是當作資本支出，是不是要攤提折舊？折舊計算方式為何？需不需要預估出帳的月份及金額？(有些單位會要做資金調度，這時候就會需要這些估算的資料)。對於很多連會計上所謂借、貸觀念都不清楚的資訊人，也許看到那些專有名詞就已經傻眼了，把它想像成會計上不同的分類方法好了。問一問組織裡的前輩，他們一定會告訴你很多不為人知的小故事。

? 直接覆核你預算的主管他的習性為何？

預算的編列是一直往上堆疊的，不要以為你的主管會原封不動接收你的提案，主管必須就整體面進行考量。你編列的預算出不出的了這個單位，直接覆核你預算的主管就扮演重要的角色。以前述防毒系統的例子，如果主管是一個鉅細靡遺的人，那就要準備好詳細的資料，今年新增加幾個使用者，新購的費用是多少，維護的費用又是多少？和以往費用變動的差異及百分比，甚至硬體設備規格及不同廠商報價的資料都必須準備好，不然連第一關都過不去。如果主管習慣性要做比較的，那最好能準備一些整體的數據或是同業的資料，方便他有個參考的基準。



實際作業問題
在實際編制預算時，其實另外一個說法就是對下一個年度所訂定的計畫，那些是延續現有的作業，這些業務在明年會不會有所調整。舉個例子來說，硬體的維護費用，現在簽約是100台5天8小時的服務，明年硬體數量會不會增加、需不需要變成7天24小時的服務、維護的地點有沒有做調整？這樣子的變動費用差異多少？如果是新的業務，是不是因為法令要求而不得不做的案子，或是可以搭其它相關作業的順風車，把預算擺在一起。

再舉個例子來說，如果其它單位有計畫推CMMI的案子，是不是可以和我計畫的程式版本控管的案子相結合，還是其它單位已經把版本控管一併納入整體考量。這些都規劃好了之後，才開始實際估算所需要的費用。在實際編列預算時，會有很多問題浮上檯面，這些問題歸納來說是因為下列幾種方式造成的：

? 好大喜功法

編列了許多無法執行的計畫、編列的預算金額與計畫內容不符，或是沒有考量到現實狀況，這些都是這種方式的典型示範。舉個例子來說，某些需要限時完成的事項，因組織內部人手不足，只能採用買人頭的方式，但編列預算時，只算到內部自行開發的費用，卻沒有把外包的費用計算進去，這樣所編列的預算就明顯失真，像這種沒有考量現實狀況的例子比比皆是。

? 懶人簡易法

雖然預算是一個估算的數值，但很多人編列預算是用投機取巧的方式，先看看去年的預算數字是多少，然後加上固定的比例，就成為今年度的預算金額。然後再來看增加的金額可以做那些事。這種倒因為果的預算編列，雖然可以很快計算出預算金額，但對於業務推動的成果卻有限。

? 喊價法

就像在拍賣場競標一樣，每年的預算都是在比氣魄，誰喊的大聲，誰的預算就分的比較多。或是討價還價，如同在店家買東西般。弄到後來大家都累，預算也就拍板定案了。至於這些要做那些業務，反而就不是關注的焦點。

誠然在編列預算時，一定會要有些彈性空間，一方面是防範臨時有其他案子插入，到時候完全沒有資源可以運用。另外到時預算有更動時，還可以有斡旋的餘地。每個單位對於這個議題有不同的運用方式，有的單位會先編列完總預算後，再固定保留一部分預算，屆時所有突發性的事件都由這筆預算支出。也有的單位沒有明確的規定，那就八仙過海各顯神通了。我是要都多編些預算，讓每一個案子都有不同的彈性空間，再視情況調整，屆時在實際執行時，就要緊盯預算支出的狀況。還是有些事情可以延後做，即使不做也沒有關係，那這樣預算就可以挪到其他地方使用。甚至一但整個資源排擠，我要推動業務的優先順序都要先排好，免的到時候真正重要的沒去執行，反而只是做一些聊勝於無的項目。或是有沒有其他替代方案可以執行。事實上編列預算的目的，也就是要編列預算的人員，對於未來要執行那些業務、如何做、何時做，能有一個確實而且具體的執行計畫，日後就依照計畫照表操課。

好不容易預算編好，也經過了一番激戰，終於呈報給高階主管，據各方消息指出，即將進入定案的階段，這時我就可以高枕無憂了？錯！一定要確認最後核定的金額，與當初編列的金額是相符的，沒有差異。不要到時候業務執行了一半，才發現沒有那麼多預算，那個時候再呼天喊地也來不及了。