跟上CEO的腳步

CIO快速地成為了高層主管的嚮導，這意謂著他們必須加快腳步了。

　　CIO Ken Young快步走進Patrick MacLeamy的CEO辦公室，準備要向他的老闆展示WebEx，他最近在玩的一套線上會議系統。「還不賴吧？」Young說。CEO的眼睛為之一亮。

　　「K e n ， 我要讓每間辦公室都裝上這東西， 」MacLeamy指示。「看要怎麼做，反正要讓整間公司都能用就對了。」

　　大多數CIO聽到這可能連下巴都掉下來了，但是Young不會。他在Hellmuth Obata + Kassabaum這家市值4.05億美元的公司，與熟知技術的MacLeamy共事已超過十年了，這位CIO知道要如何應付。Young在兩個星期內便與廠商簽約，在2,000台電腦上裝了這套軟體，並在24個辦公室舉辦了員工訓練，整個系統馬上進入軌道。

　　「他是個沒耐性的傢伙。他希望事情辦的越快越好，就是停不下來。」Young這麼形容他的老闆。「我早已從他可以接受的專案時程中，了解到他的特性。CEO會說，『好，就這麼辦 !』但我卻覺得像在坐雲霄飛車一樣。」

　　CIO最好學會在這種曲速（StarTrek用語）下作業。隨著技術與企業的合併，有越來越多的中型企業C I O必須直接對急驚風的C E O報告。在2 0 0 5《C I O Decisions》雜誌作的調查中，將近有一半的受訪者必須直接對CEO報告—趨勢還正在攀升中。由Society for Information Management在2004年的資料顯示，有55%的CIO必須對CEO報告，在2002年時只有41%。另外，Forrester Research對1,000家企業（其中70%為中型企業）的調查也顯示，2006年CIO對CEO報告的趨勢將上看35%，而2004年時只有29%。

　　Health Quest Systems Inc.是一家位於紐約州Poughkeepsie，擁有3家連鎖醫院的企業，也順應了這個趨勢。在2003年，CEO Adil Ameer重組高層主管的結構，讓CIO Nick Christiano直接對他報告。「CIO的角色在醫療產業極為重要，因此CIO與CEO之間不該有任何隔閡。」Ameer說。「意見與資訊必需能快速地交換，這只有在溝通無礙時才能夠達成。」

　　問題在於CEO與CIO通常來自於企業的兩個對立面。他們的人格特質常有衝突，就像燕尾服與格子褲一樣。想想看當MacLeamy與Young面對挑戰時，採取的作法有多大的不同就知道了。

　　「當我心裡有個對大家都有好處的想法時，我會客氣地蠻幹。」MacLeamy說。「好吧，你可以說我要求很多，我只是想把事情解決而已！」

　　「我會比較講求方法，因為我必須注意每個小細節，」Young說。「對於科技，我有時會比較小心一點。」

做好準備

　　有些CIO可以跨越這道鴻溝，而成為CEO信賴的左右手。他們的秘訣是什麼呢？他們成為了資訊的雙重間諜：他們必須靈敏地跟上老闆的速度外，同時也得扮演好CIO的角色。換句話說，要維繫好關係，CIO必須像CEO般果斷，但在檯面下，CIO仍必須致力進行調查，以預先了解事情的發展會如何。

　　這個位子通常不好待。「C I O 的腳步必須再加快！」Health Quest的Christiano說。「對於CEO想要的所有事情，他希望的時程與我的規劃永遠搭不起來。假如他希望在3個月內完成一項重要的IT基礎建設，而一般建置得花18個月的話，你很難跟他開口說，『嘿！讓我解釋給你聽為什麼我們之間會有15個月的落差。』」

　　Christiano說，祕訣就在於預先考量到CEO的橫衝直撞。Christiano在IT業界已工作30年，擁有財務的MBA學位。「假如你在技術界，知道IT的發展走向，也知道企業的走向（CEO會考量的也只有這個了），你就不怕沒有備案了。」當要求下來時，答案也就呼之欲出了。

　　另外，若是沒有滿載資料的戰艦，就不要隨便讓構想出航。在新任的CEO掌舵之後，Christiano就知道愚蠢地駕著空船出航，結果當然是維持不久。在他們第一次開會時，健談的Christiano記得閉上了他的嘴。他注意到，現在完全沒有人敢說不。他那些只會提方案，卻缺乏實際資料的理論派同事也一樣。「我了解到CEO是從俯瞰的角度來看事情：將問題釐清、三個備案、一個建議方案，另外根據決策，再準備15頁的詳細內容來解釋為什麼要用這建議方案。」Christiano說。

　　當Christiano將某個重要專案定調後，他已做了萬全的準備。這位IT老兵將完整的決策矩陣放進來：可行方案、突發狀況、突發狀況的成本、風險分析，以及完成每個方案所需的時程等。他替計畫書內容做了簡報，大約花了15分鐘，不像構思不完全時得花上幾個小時。「CEO一開始就跳到問題。有人說，『這你打算怎麼做？』我說，『第3頁有寫。』CEO便說，『好，我們就這麼辦。』」

　　同事在開完會後抓住我，問我怎麼那麼快就搞定了。「我說，『這就是CEO對於資訊的反應方式，他就是想這麼做，這也是他在評估企業決策好壞時的方式。』」

　　他還補充，「我發現要是能將人們認為高複雜性的議題抽離出來，如果連國小六年級學生都可以懂的話，那麼他們便能接受在技術領域中處理這些問題而面臨到的挑戰、風險，以及拋頭露面等問題。CEO的注意力只有15秒，」他說。「這也不是壞事；我的注意力也只有15秒。」

　　Arizona Tile LLC，一家發展快速的磁磚連鎖店，其技術與程序副總Shelly Barnes，也強力支持這種方式。就像Christiano與Young一樣，Barnes了解在重要會談之前，一定要做好事前功課。「就算我跟CEO Robert Traxler的交情再好」她說。「這也都是因為我花了時間，做了資料的整理。我不會到他辦公室，然後丟給他一些問題，或是只是空談而已。我會給他幾張文件，他可以在飛機上或出差時閱讀，並標示出決定。我們的時間利用非常有效率與效果。」

直言的美德

　　CEO是如何變成CIO的老闆的呢？有些時候，CIO是被具有技術背景的CEO提升上來的。而有些時候，CIO則必須靠自己爭取。Young是在Hellmuth Obata的舊金山辦公室與MacLeamy共事時出線，而Christiano則是因有個CEO改變了報告的結構，讓CIO直接對CEO報告；Barnes則是對Arizona Tile的指揮官展現其能力。Barnes初到公司時有三個老闆：Traxler、CFO，以及財務副總。「他們對於科技都有各自的見解」她說。「所以我必須個個擊破，以便取得共識。」

　　「這得耍一些手段！」Barnes說。

　　Barnes召開的會議非常眾多。「我是一個口令一個動作，算是遲鈍的人」Barnes，這位在南加州100英畝的家族牧場長大的CIO這麼說。「我說，『這麼做讓我花了許多的時間與精力，有時情況還更為嚴重。即使好不容易大家都妥協了，最後還是得有人做決定，而我必須知道那個人是誰。』」她說話清澈響亮。在辦公室裡，她就坐在Traxler旁邊，現在她只需對他報告。

　　如果你覺得Barnes大膽的行徑不太適當的話，請再想想。根據獵人頭商Dan Slavin的說法，她積極的作法對於高層主管徵選來說卻是極為重要的資產。最好的CIO與CEO都有一些特別的共通點，他說，他們都具有策略性思考，而且都是他所謂的「外向的影響者（extroverted influencers）」。

　　但其中也有一項挑戰。「在每個人成為CEO的十年職涯中，總會有許多優秀的影響者」Slavin說，Slavin在Egon Zehnder International的東岸辦公室共同領導其科技實務。另一方面，有才幹的技術人員，則是以他們的優秀表現來晉升。他們的角色模式大都是「內向的專家」通常很晚才有機會被選中為CIO，他說。

　　儘管如此，CEO還是希望CIO是個大膽的領導者。

　　「我不希望直接對我報告的人，只會坐在這裡聽我說什麼都回答好，這樣不會讓公司變得更好」Landstar System Inc.的CEO Henry Gerkens說。「我需要人們（如CIO Larry Thomas）來質疑我，並提出創新的構想。」

　　Landstar是一家市值25億美元的運籌公司，該公司非常倚重科技技術。「我與Larry幾乎每天都在溝通。他的辦公室就在我隔壁，」Gerkens說。「科技可以讓一家公司變得更好。如果CIO無法與CEO緊密合作的話，他就失去了公司的方向了。」

破解密碼

　　事實上，CEO也希望以分析見長的CIO能擋下輕率、思慮不周的決策。當CIO Michael Lehman鼓起勇氣，在周末打電話給CEO Russ Reynolds時，那時他才到Batteries Plus任職6個月，報告的對像是守舊的CFO。

　　2000年，Reynolds，30多歲的行銷老手，正等不及要將公司的加盟店家導入資訊時代。「他對Internet以及銷售機會感到無比的興奮」Lehman說。「每個人都想進入電子商務的世界，但我們卻還沒有進入，我們還是完全實體化的公司。」那時公司已經與客戶關係軟體大廠Sibel談過了，準備以不錯的電子商務軟體做個開端。高層團隊準備簽下「天文數字的合約」了。但是Lehman卻有嚴重的質疑。

　　「我對我們準備花的錢，以及所得到的結果感到極為不滿！」Lehman說。「我們還沒有能讓軟體運作的基礎架構。」公司那時在加盟店中尚未有POS系統、沒有Intranet，也沒有供應鏈策略或是倉儲。「我們可能會有好看的網站，但是這絕對不符合我們的合約需求，」Lehman說。

　　為了自己的工作而擔心，在與自己的直屬上司溝通不果後，Lehman決定在週末打這通電話。「我們還沒準備好！我們也沒有基礎架構」Lehman告訴Reynolds。「幸運地他也有一些相同的恐懼。在最後一刻，我們抽回了訂單，這讓Siebel有些惱。」

　　「謝天謝地，我們因故未在2000年時建置電子商務。」Reynolds說。「Mike Lehman及其團隊認為我們應該先投入更多的資金在內部基礎架構與功能上。他們是對的，如果我們動工的話，後續的問題會更多。」

　　對於Lehman來說，這可是替領導能力上了一課。「我之前從未擔任過這個職位—必須做那麼大的決策，
發那麼大的脾氣！」Lehman說。「這實在是太驚奇
了。」

　　的確，對大多數CIO來說，對CEO報告無疑是一堂策略課程—就好像是前排座位一樣，可以清楚公司要往哪裡走，並且能讓IT從一開始就為將來打下基礎。「你可以跟其他人合作，但當你必須向CFO或COO報告時，IT就是要管理的成本中心，而不是帶來價值的媒介。」Hellmuth Obata的Young說。Young在前一家公司的經驗得到領悟，在那裡他只向營運主管報告，而無法參與策略上的變革。「我認為向CEO報告非常重要，真的。」

　　當然前線可能會很嚇人的。「你絕對會更常需要拋頭露面。」Young說。「但你知道嗎？這沒問題的，這是好事。」