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觀點

跟上CEO的腳步

2009 / 08 / 25
Linda Tucci 翻譯/李慶發
跟上CEO的腳步
CIO快速地成為了高層主管的嚮導,這意謂著他們必須加快腳步了。

  CIO Ken Young快步走進Patrick MacLeamy的CEO辦公室,準備要向他的老闆展示WebEx,他最近在玩的一套線上會議系統。「還不賴吧?」Young說。CEO的眼睛為之一亮。

  「K e n , 我要讓每間辦公室都裝上這東西, 」MacLeamy指示。「看要怎麼做,反正要讓整間公司都能用就對了。」

  大多數CIO聽到這可能連下巴都掉下來了,但是Young不會。他在Hellmuth Obata + Kassabaum這家市值4.05億美元的公司,與熟知技術的MacLeamy共事已超過十年了,這位CIO知道要如何應付。Young在兩個星期內便與廠商簽約,在2,000台電腦上裝了這套軟體,並在24個辦公室舉辦了員工訓練,整個系統馬上進入軌道。

  「他是個沒耐性的傢伙。他希望事情辦的越快越好,就是停不下來。」Young這麼形容他的老闆。「我早已從他可以接受的專案時程中,了解到他的特性。CEO會說,『好,就這麼辦 !』但我卻覺得像在坐雲霄飛車一樣。」

  CIO最好學會在這種曲速(StarTrek用語)下作業。隨著技術與企業的合併,有越來越多的中型企業C I O必須直接對急驚風的C E O報告。在2 0 0 5《C I O Decisions》雜誌作的調查中,將近有一半的受訪者必須直接對CEO報告—趨勢還正在攀升中。由Society for Information Management在2004年的資料顯示,有55%的CIO必須對CEO報告,在2002年時只有41%。另外,Forrester Research對1,000家企業(其中70%為中型企業)的調查也顯示,2006年CIO對CEO報告的趨勢將上看35%,而2004年時只有29%。

  Health Quest Systems Inc.是一家位於紐約州Poughkeepsie,擁有3家連鎖醫院的企業,也順應了這個趨勢。在2003年,CEO Adil Ameer重組高層主管的結構,讓CIO Nick Christiano直接對他報告。「CIO的角色在醫療產業極為重要,因此CIO與CEO之間不該有任何隔閡。」Ameer說。「意見與資訊必需能快速地交換,這只有在溝通無礙時才能夠達成。」

  問題在於CEO與CIO通常來自於企業的兩個對立面。他們的人格特質常有衝突,就像燕尾服與格子褲一樣。想想看當MacLeamy與Young面對挑戰時,採取的作法有多大的不同就知道了。

  「當我心裡有個對大家都有好處的想法時,我會客氣地蠻幹。」MacLeamy說。「好吧,你可以說我要求很多,我只是想把事情解決而已!」

  「我會比較講求方法,因為我必須注意每個小細節,」Young說。「對於科技,我有時會比較小心一點。」

做好準備

  有些CIO可以跨越這道鴻溝,而成為CEO信賴的左右手。他們的秘訣是什麼呢?他們成為了資訊的雙重間諜:他們必須靈敏地跟上老闆的速度外,同時也得扮演好CIO的角色。換句話說,要維繫好關係,CIO必須像CEO般果斷,但在檯面下,CIO仍必須致力進行調查,以預先了解事情的發展會如何。

  這個位子通常不好待。「C I O 的腳步必須再加快!」Health Quest的Christiano說。「對於CEO想要的所有事情,他希望的時程與我的規劃永遠搭不起來。假如他希望在3個月內完成一項重要的IT基礎建設,而一般建置得花18個月的話,你很難跟他開口說,『嘿!讓我解釋給你聽為什麼我們之間會有15個月的落差。』」

  Christiano說,祕訣就在於預先考量到CEO的橫衝直撞。Christiano在IT業界已工作30年,擁有財務的MBA學位。「假如你在技術界,知道IT的發展走向,也知道企業的走向(CEO會考量的也只有這個了),你就不怕沒有備案了。」當要求下來時,答案也就呼之欲出了。

  另外,若是沒有滿載資料的戰艦,就不要隨便讓構想出航。在新任的CEO掌舵之後,Christiano就知道愚蠢地駕著空船出航,結果當然是維持不久。在他們第一次開會時,健談的Christiano記得閉上了他的嘴。他注意到,現在完全沒有人敢說不。他那些只會提方案,卻缺乏實際資料的理論派同事也一樣。「我了解到CEO是從俯瞰的角度來看事情:將問題釐清、三個備案、一個建議方案,另外根據決策,再準備15頁的詳細內容來解釋為什麼要用這建議方案。」Christiano說。

  當Christiano將某個重要專案定調後,他已做了萬全的準備。這位IT老兵將完整的決策矩陣放進來:可行方案、突發狀況、突發狀況的成本、風險分析,以及完成每個方案所需的時程等。他替計畫書內容做了簡報,大約花了15分鐘,不像構思不完全時得花上幾個小時。「CEO一開始就跳到問題。有人說,『這你打算怎麼做?』我說,『第3頁有寫。』CEO便說,『好,我們就這麼辦。』」

  同事在開完會後抓住我,問我怎麼那麼快就搞定了。「我說,『這就是CEO對於資訊的反應方式,他就是想這麼做,這也是他在評估企業決策好壞時的方式。』」

  他還補充,「我發現要是能將人們認為高複雜性的議題抽離出來,如果連國小六年級學生都可以懂的話,那麼他們便能接受在技術領域中處理這些問題而面臨到的挑戰、風險,以及拋頭露面等問題。CEO的注意力只有15秒,」他說。「這也不是壞事;我的注意力也只有15秒。」

  Arizona Tile LLC,一家發展快速的磁磚連鎖店,其技術與程序副總Shelly Barnes,也強力支持這種方式。就像Christiano與Young一樣,Barnes了解在重要會談之前,一定要做好事前功課。「就算我跟CEO Robert Traxler的交情再好」她說。「這也都是因為我花了時間,做了資料的整理。我不會到他辦公室,然後丟給他一些問題,或是只是空談而已。我會給他幾張文件,他可以在飛機上或出差時閱讀,並標示出決定。我們的時間利用非常有效率與效果。」

直言的美德

  CEO是如何變成CIO的老闆的呢?有些時候,CIO是被具有技術背景的CEO提升上來的。而有些時候,CIO則必須靠自己爭取。Young是在Hellmuth Obata的舊金山辦公室與MacLeamy共事時出線,而Christiano則是因有個CEO改變了報告的結構,讓CIO直接對CEO報告;Barnes則是對Arizona Tile的指揮官展現其能力。Barnes初到公司時有三個老闆:Traxler、CFO,以及財務副總。「他們對於科技都有各自的見解」她說。「所以我必須個個擊破,以便取得共識。」

  「這得耍一些手段!」Barnes說。

  Barnes召開的會議非常眾多。「我是一個口令一個動作,算是遲鈍的人」Barnes,這位在南加州100英畝的家族牧場長大的CIO這麼說。「我說,『這麼做讓我花了許多的時間與精力,有時情況還更為嚴重。即使好不容易大家都妥協了,最後還是得有人做決定,而我必須知道那個人是誰。』」她說話清澈響亮。在辦公室裡,她就坐在Traxler旁邊,現在她只需對他報告。

  如果你覺得Barnes大膽的行徑不太適當的話,請再想想。根據獵人頭商Dan Slavin的說法,她積極的作法對於高層主管徵選來說卻是極為重要的資產。最好的CIO與CEO都有一些特別的共通點,他說,他們都具有策略性思考,而且都是他所謂的「外向的影響者(extroverted influencers)」。

  但其中也有一項挑戰。「在每個人成為CEO的十年職涯中,總會有許多優秀的影響者」Slavin說,Slavin在Egon Zehnder International的東岸辦公室共同領導其科技實務。另一方面,有才幹的技術人員,則是以他們的優秀表現來晉升。他們的角色模式大都是「內向的專家」通常很晚才有機會被選中為CIO,他說。

  儘管如此,CEO還是希望CIO是個大膽的領導者。

  「我不希望直接對我報告的人,只會坐在這裡聽我說什麼都回答好,這樣不會讓公司變得更好」Landstar System Inc.的CEO Henry Gerkens說。「我需要人們(如CIO Larry Thomas)來質疑我,並提出創新的構想。」

  Landstar是一家市值25億美元的運籌公司,該公司非常倚重科技技術。「我與Larry幾乎每天都在溝通。他的辦公室就在我隔壁,」Gerkens說。「科技可以讓一家公司變得更好。如果CIO無法與CEO緊密合作的話,他就失去了公司的方向了。」

破解密碼

  事實上,CEO也希望以分析見長的CIO能擋下輕率、思慮不周的決策。當CIO Michael Lehman鼓起勇氣,在周末打電話給CEO Russ Reynolds時,那時他才到Batteries Plus任職6個月,報告的對像是守舊的CFO。

  2000年,Reynolds,30多歲的行銷老手,正等不及要將公司的加盟店家導入資訊時代。「他對Internet以及銷售機會感到無比的興奮」Lehman說。「每個人都想進入電子商務的世界,但我們卻還沒有進入,我們還是完全實體化的公司。」那時公司已經與客戶關係軟體大廠Sibel談過了,準備以不錯的電子商務軟體做個開端。高層團隊準備簽下「天文數字的合約」了。但是Lehman卻有嚴重的質疑。

  「我對我們準備花的錢,以及所得到的結果感到極為不滿!」Lehman說。「我們還沒有能讓軟體運作的基礎架構。」公司那時在加盟店中尚未有POS系統、沒有Intranet,也沒有供應鏈策略或是倉儲。「我們可能會有好看的網站,但是這絕對不符合我們的合約需求,」Lehman說。

  為了自己的工作而擔心,在與自己的直屬上司溝通不果後,Lehman決定在週末打這通電話。「我們還沒準備好!我們也沒有基礎架構」Lehman告訴Reynolds。「幸運地他也有一些相同的恐懼。在最後一刻,我們抽回了訂單,這讓Siebel有些惱。」

  「謝天謝地,我們因故未在2000年時建置電子商務。」Reynolds說。「Mike Lehman及其團隊認為我們應該先投入更多的資金在內部基礎架構與功能上。他們是對的,如果我們動工的話,後續的問題會更多。」

  對於Lehman來說,這可是替領導能力上了一課。「我之前從未擔任過這個職位—必須做那麼大的決策,
發那麼大的脾氣!」Lehman說。「這實在是太驚奇
了。」

  的確,對大多數CIO來說,對CEO報告無疑是一堂策略課程—就好像是前排座位一樣,可以清楚公司要往哪裡走,並且能讓IT從一開始就為將來打下基礎。「你可以跟其他人合作,但當你必須向CFO或COO報告時,IT就是要管理的成本中心,而不是帶來價值的媒介。」Hellmuth Obata的Young說。Young在前一家公司的經驗得到領悟,在那裡他只向營運主管報告,而無法參與策略上的變革。「我認為向CEO報告非常重要,真的。」

  當然前線可能會很嚇人的。「你絕對會更常需要拋頭露面。」Young說。「但你知道嗎?這沒問題的,這是好事。」