重塑你的資訊科技決策技巧

決策是大家都能參與的遊戲
「資訊科技的決策，通常是在最急迫的情況下被拍板定案－而資訊和財務人員都會參與這個過程。」一位在媒體娛樂公司工作的資訊長說道。「而現在，由於各事業體一起的投入，決策制訂的過程會較以往的範圍更來的廣大。因為這是一個公司對於其投資必須要經歷的正式決議過程。好比公司要蓋新的建築，現在必須要涵括資訊科技以及財務等部門的主管。現在每件事情必須要通過團隊的通力合作才能達成。」確實，就好像時下的流行指標一樣，現在每個人都會抬頭挺胸的說：「我負責公司資訊科技的決策。」在一家提供專業服務公司工作的一位資訊長說，他會傾向讓他的部屬一起參與決策，但是「不是只是幫忙做出關鍵的決定，還要確定部屬們有因為參與決策，所以還可以享受成功的果實，並且確實回報在他們的年終獎金的薪水袋裡面。」
目前，資訊科技決策的重點，是放在一個企業整體績效的結果。同時，因為業務和技術錯綜複雜度的持續增加，而使決策過程變的更加複雜。一位在航太公司集團工作的資訊長怨嘆的說，「其實，決策的層級真的是變得疊床架屋，決策之上還有層層的決策。沒有一件事情是彼此沒有關連的。這些層層關卡使你在必須要做數十個決定的關鍵處，變的複雜混亂，甚至同時間還讓你作不了決定。」決策複雜化更因為一些全球性的業務使影響範圍更大，遍及全球，也因此讓達成決議的時間變得更加緊縮。
「多功能式和複雜化的技術環境，以及全球化的資訊科技業務彼此相互依存與影響，也讓決策過程變得難上加難。」一位在科技製造商工作的資訊長也認同上述的說法。「你必須要將更多的變數納入考量的範圍，技術複雜化和隨之而來的事情，使工作範圍變得更大；而更多參與決策的單位或個人，也被要求必須能夠對整個過程全盤瞭解，還有對自己做出決策後可能會造成的影響。」
當這位資訊長相信他的組織擅長蒐集正確的數據資訊，在作出有憑有據的決定時，真正痛苦的掙扎是被要求決策速度要夠快。「我們還要把每件工作做的完美，其中包括了要對工作盡心負責，同時資料專家們必須能確定研判一個決策一旦作下去造成的影響會是什麼。」這位資訊長說道。但是他繼續補充說，「資料蒐集彙聚和諮詢的過程」通常都是最花時間的。


鐘擺效應：絕對的地位，絕對的權力
「信任」對於誰去作決策，以及如何做出資訊科技的決策具有相當大的影響力。十年前，由於資訊長們在公司是被質疑孤立的一群，所以總是上不了決策的檯面。一位來自德州的資訊長回憶說。「在當時，每個事業單位都想要有自己獨立的資訊科技採購預算和決策權。他們甚至還會直接使用沒有被授權的資訊產品。而現在，資訊科技部門不僅正大光明，不再躲在公司陰暗的角落，也開始獲得組織裡的信賴。」
這位資訊長的際遇也引發了一個重要的問題：現在，是否有可能因為過度信任而讓決策下得太快？「確實，並沒有很多人質疑我們所做出的決策是否正確。」這位資訊長承認說。
某家公司的事業處，每年握有2億5千萬美金的資訊科技管理費用，該事業處的資訊長不僅被公司擢升為高層幹部，其事業處的總裁還將整個資訊科技更新計畫的決策權交給這位資訊長，好讓他親自決定更新方向。這也充分展現了對他「極高度的信賴」，這位資訊長說。「這位負責管理65億美金事業體的長官，不覺得有必要來親自評估我這位資訊科技主事者，因為他覺得他相信我，也相信我部門的人是沒有問題的。」
然而，其他的資訊長們則解釋說，一個必須要依賴資訊科技的龐大事業體，要能獲得訂定決策的權力，信賴和良好的工作記錄、不濫用資源，仍然會被列為審慎考量該資訊長是否能被充分授權的重要因素。受訪者也指出，決策過程的實踐和公司的規模大小，兩者之間有顯著的差異。大型企業的資訊長都會將重點放在導入最新的資訊科技；相較之下，中型企業的資訊長則是主要著墨在維護現有的資訊科技架構。
對大型企業組織來說，充分授權已經逐漸成為績效管理的一個必要條件。這些大公司的資訊長通常不會干涉他們所信賴的主管們，也放手讓他們在日常的資訊科技營運中逕行進行決策—而這些通常是在企業中求生的基本技能。一個在財富100大公司中任職的資訊長也認知到這一點：他不可能什麼事情都自己來。他必須要對部屬充分授權，讓他們自己下決定。「如果我試著要參與每件大小事的決議過程，那我肯定提早陣亡。所以，一旦有什麼事情出了問題時，我首先要作的事情，不是去知道為什麼會出錯，而是要搞清楚我們該作什麼不同的處理，才能讓工作繼續進行下去。」

麥當勞化的資訊科技決策過程
借用一位社會科學家喬治里茲爾在其著作《麥當勞化的社會》所提出的理論，一些資訊長們在提供基本電腦化功能工作上，已經非常明顯的被「麥當勞化」。「麥當勞化」的定義是：將工作流程設計到效能最大化、可用數據評估、具預測性以及可操作掌控。為了求效率，因而設計創造出了不同工作站間最適合的運作流程。數據化評估則能追蹤產品從出廠後到銷售到提供服務，總計會花費多少時間。可預測性則是無論在何時何地，能夠保證產品銷售和提供服務的方式都是一致的。
麥當勞化的資訊科技銷售商常會給我們一趟驚奇之旅。這些人員照表操課，一切遵循公司的規則和標準，他們像是機器人般地以你可以想像預期得到的方式工作。他們會作些什麼事情，以及他們接下來會說些什麼，全都可以預期到。麥當勞化的資訊科技組織，通常會有一套針對客戶互動的腳本，用一貫的標準答案以應付可能常常會被詢問到的問題。
在麥當勞化的資訊科技採購範疇裡是沒有民主可言的，儘管他們相當注重團隊合作、創新和效率。在這裡，決策權是可以被掌控的。如同一位在一間工程技術服務公司工作的資訊長解釋道，「我的員工想要用投票作決議，每個人都希望他們的意見能被聽見或採納。但是，通常在此時，你只要說：『夠了，這樣已經很夠了，事情就可以到此為止。』」
「別把事情搞得太複雜，同時大家也不要因為唇槍舌戰而作不了決議。」這位資訊長提出他的忠告。「我們不需要事事都經過大家來投票決定（好比說如何提升電腦運作的能力），以及要大家來一起決定我們要如何運用科技以使我們提案得標率提升。」
在這種資訊科技服務公司裡，因為有限的功能和少量的用戶選項，讓控管得以發揮功能，將使用者引導到公司管理階層期望的方向。組織利用這樣的方式進行設定以加強控管；管理者和監督者確認工作人員是按步就班，同時依循一定的資訊科技管理標準工作。
當然，也不見得每家公司都一定是遵循麥當勞化的流程標準化來行事，他們有時候也會因事因時因地制宜，針對不同情況來作決定。也就是你可以選擇什麼樣的流程和執行方式來訂定工作標準。根據我們的調查數據顯示，大型企業比較傾向會採行
麥當勞化的工作模式，讓流程標準化，而中型企業則反之。在這次調查中數據顯示，中型企業會利用外在資源來協助進行決策。
「在過去五年中，資訊科技已經逐步變成一個可重複、持續性高以及成本導向的專門技術，」一位在醫藥公司任職的資訊長說。「資訊科技在我職業生涯的三十年間，已經變成了一種藝術。一些站在決策位置上的企業領導人，因其個人經驗歷練和專長的差異，有些表現的很不錯，有些就很糟糕。不管這些位高權重的資深資訊科技主管其領導魅力，和大家對他們的認同度有多高，既粗糙又昂貴的決策已經經不起考驗。」


用資訊科技的角度思考資訊科技方向
另一個麥當勞化導致的結果，就是大家運用時間的自由度變高了。同時，一些在大型企業組織的資訊長會利用因為麥當勞化多出來的時間籌碼，投入更多的時間，以資訊科技的角度思考資訊科技策略。
然而，在中型公司裡，想要有「資訊科技的思考模式」簡直是不太可能的事情。在一些案例中，從公司的角度來看，這種有多餘的時間進行思考，根本不是一個應該存在的行為。一位在綜合藝術學院任職的資訊長則指出，「當我一到任時，每個科系、校區以及行政單位，都已經有他們自己的資訊技術支援團隊。於是，我們開始進行中央集權化。架構資訊科技部門，改進以及重新設計決策訂定流程。但是，我想不起來有任何人，包括我自己在內，能夠連貫整個資訊科技決策訂定流程的變化是什麼。」
這位在中型非營利性機構工作的資訊長很快地承認，所謂「以資訊科技的角度思考」會佔他一部份工作時間。但是，要能夠找到這樣的時間作這樣如同冥想一般的事情，簡直如同「在浩瀚的宇宙中尋找永遠無解之謎」一般的不可能。
一位在國際保險公司亞洲中型規模分公司任職的資訊長，非常瞭解要改進其組織中資訊科技決策流程的當務之急。「一般來說，在一些事業體中，決議的否決率是一半一半，同時，決策的過程也相當粗糙，毫無品質可言。」這位資訊長表示。「或許大家用丟銅板來決定要怎麼辦，反而是最好最快也最便宜的方法。」
他繼續補充說，「在這個資訊科技組織中，一些技術性的決策大多是質量好，文件充分齊全，但是價格就非常昂貴。還有一種人是麻煩製造者，對於極為重要的決策卻是毫無概念也毫無遠見，對決策毫無幫助。」這位資訊長即將屆齡退休，而改進決策訂定流程的重責大任，將會落在他的繼任者身上。
在媒體公司任職的一位資訊長也認為容許決策訂定流程化的環境已經不斷地在改進：「一些決策看來似乎得花相當多的時間才能拍板定案，」他表示。「我們運作了一個服務分享的環境，同時一統化時常參與決策的各個不同的族群。雖然看起來決策否定率在開始運作時有降低的跡象，不過，相信我們可以作的更好，能夠使費用和價值兩者平衡，讓決策的過程和結果達到價美物廉的境界。換句話說，我們避免掉了決策訂定中過度分析，浪費人力物力和時間的過程。」


終極目標
古諺道：「要是空想能實現，那乞丐早就發財了！(If wishes were horses，then beggars would ride)」我們期待所有的資訊科技決策過程都能被合理化正常化發展，然而，我們也知道絕大多數是不可能做到的。許多的資訊科技決策過程因為不正確或不完整的資訊，以及太多不該參與的人也來參一腳，其決議的時間就會被拖的很長。
資訊科技已經進入了一個需要精準、流程化和具可預測性的新紀元。但是，要達到這樣的境界，就必須要針對資訊科技的決策過程進行再造工程，同時還要重新思考新的方向。對於組織來說，瞭解它的科技投資的整體價值，就必須要全神貫注讓決策與其訂定過程並行，而不要走偏了。
Herbert A. Simon，一位獲得諾貝爾獎的知名科學家，從來不會讓事情偏離事實，他讓「訊息接收者的注意力被給予的資訊牢牢抓住，也就是內容再如何豐富的資訊，也要精準地抓住目標群眾。」在當下，資訊長們必須時常面對過度爆炸的資訊以及難以計數的選擇。當資訊科技的決策者有太多的選擇要一一評估時，他們通常與抉擇展開拉鋸賽，最後，會藉由選擇大致上大家都滿意的解決方案以縮小決策範圍。然而，如同一位在能源公司任職的執行長點出這樣決策方式的盲點－「就算是大家都滿意的決策，還是無法滿足需求的無底洞。」