天作之合－談企業購併的IT挑戰

如果是企業間的併購，在正式合併作業前，一定會進行實際審查作業(Due Diligence)。在實際審查作業時，因為還沒有屬於公開階段，基本上也不會大肆宣揚，保密協議一定是事前要簽署的，同時也只有相關人員可以進出文件放置的場所進行文件閱覽。而文件也會有影印的限制，只能盡量將查閱文件的重點記錄下來。通常在這個階段，直接屬於資訊作業的文件有限，大概就是些作業章則，甚至連網路架構圖都不見得會有，如果覺得沒什麼東西就草草了事，那就真是大錯特錯。很多文件是散佈在各地，看看預算及財務報告，也許可以知道這兩年是不是有重要的資訊投資，完成的進度到什麼地方。翻翻內外部的稽核報告，就可以知道這個企業目前被發現了那些缺失，甚至組織架構、人員編組都可以一覽無遺。有些時候，連應用系統的操作說明書以及系統間的關聯性，都可以在業務端的作業程序內發現。在這個階段內，盡量利用對方提供的資料，找尋出任何與資訊有關的蛛絲馬跡。

接下來的階段，就是要撰寫評估報告。之前所蒐集到的線索，這時就可以拿來利用，但這些訊息還是不夠的，網路上、親朋好友間，甚至於供應廠商，這些都是可以獲得資料的來源。但要特別注意的是供應商，他能提供你資料，相對的也會把我們的訊息透露給對方，一場腦力大戰就此展開。在撰寫評估報告的時候要注意，不能只考量單一狀況，各種的假設狀況都要設法考量，因為你不會知道高階決策層最後考量的標準是什麼，省錢?速度快?衝擊最小? 這些都可能是最後定奪的依據，除非過去已經有充分的經驗，甚至發展出對應的標準作業程序，不然很難面面俱到，只能期望在最短的時間內，把各種的要素盡量考量，這還只是整個合併作業最初階段，就已經可以殺死一堆人的腦細胞了。

隨著高層的拍板定案，接下來就是重頭戲的開始，單從資訊技術的著眼點來看，合併初期最重要的工作就是資產清點。這與每年定期盤點作業不一樣的地方在於，以往的年度盤點，偏重於硬體設備，確認現有的物品與財產帳上的名稱是否相符合。而整併作業間的資產盤點，除了硬體設備外，軟體、對外服務都是需要列入考量的。舉例來說，在年度盤點的時候，只要確認這台主機是否還在使用，財產編號是否一致即可，但是在整併的階段，這台主機位置在什麼地方，使用那一版本的作業系統，是否有資料庫軟體，所提供的服務有那些，連接哪些系統，甚至於這台主機內有多少個使用者帳號，有沒有特殊設定都需要加以記錄。如果單位平時就有管理，所衍生的工作量還不會那麼驚人，但如果平時就不重視的，這時候就會覺得工作量特別的多。但絕對不能因為工作量多就不去執行，因為這些作業都會在未來的合併過程中，造成某些進度得不順遂。其實就算做得再仔細，還是會有疏漏的情形。網路就是最明顯的例子，不是說申請一條線路，將兩邊串起來網路就可以暢通了，每一條防火牆的政策，都要重新檢視，重新設定。但更常見的狀況是，是當初設定的原因已經不知道了，也不會有人告訴你影響所及。碰到這種情形，一定要加以記錄，萬一真的有碰到狀況時，才能迅速的處理。

就應用系統而言，不要急著修改程式，先釐清現有系統間彼此的差異，更重要的是要瞭解使用者單位對於未來作業流程的定義，不要忘記，整併是整個組織的事，而應用系統是配合作業流程在運作，並不是去綁架作業流程。當明瞭差異之後，接下來還要做的，是預估修改的作業時程以及優先順序，除非修改的幅度有限或是趨近於零，不然很難有一次到位的情形。程式開發、測試的流程與平日作業相差不大，但其中包括像壓力測試、資料轉換以及程式上線等，都是需要特別注意的。就壓力測試而言，原先各自分開的系統，未來是合在一起，無論是硬體空間、執行速度、或是程式撰寫的方式，可能都和原先的作業不符，這個時候壓力測試就是最好發現問題的時機。另外有關資料轉換的部分，因為都是正式的資料，所以轉換的過程，包括資料的產出、運用、傳輸、儲存、銷毀都應該要比照正式環境資料控管的方式加以監控，而這些疏失都有可能會造成資料外露，對組織產生某種程度的損害。至於程式上線，則是因為許多整併作業，有時程性的考量，例如主管機關核准的日期，或是財務報表的生效日，因為這層考量，在程式上線的時候一定要依照既定的時程，絕不可以提前或延後上線，更不可以更換錯誤的版本。這些作業程序的要求，都比日常作業要嚴格許多。

而整個合併作業中，對於很多人而言是生平第一次的經驗，在整併的同時，還要顧及到日常的維運，相對工作量比平日高出許多，更何況合併作業都有時程上的壓力，異常事件發生的機率相對提高。因此在整個合併作業中，工作小組除了要監控時程外，對於異常事件需要瞭若指掌。如果原先就有通報體系的，除了依照原先通報的流程外，更重要的要將相關訊息提供給整併小組，以確認問題的發生是否與整併作業有關，如果確認與整併作業有關，一定要想辦法找出問題的根源，以免影響整個作業時程。如果以往沒有通報機制的，這時最好能在工作小組內增加相關的人員配置。這些因應工作需求所產生的任務編組，除了協助蒐集異常事件的訊息並協助處理外，在整併期間同時還可以扮演品質控管的角色，確保合併期間相關的問題均有獲得妥善解決。而異常事件監控的機制，並不是合併那一天就結束了，在合併後有時會持續長達到半年或一年，這樣的機制仍會持續運作，以降低異常事件對組織合併所造成的傷害。

就整個合併作業，許多人強調專案管理的技術，計劃的執行力，或是資訊整合的能力，但往往最被大家所忽略的，是教育訓練的執行。教育訓練不單只是新系統的操作而已，還包括作業程序的說明、安全意識的建立等。這些都必須要靠教育訓練不斷的溝通，讓原本兩個不同的單位，各自擁有不同的文化背景，在彼此互信度不足的狀況下，能夠將合併過程中的不預期性降到最低。如何消彌兩個組織間的隔閡，不但是主事的高階主管需要做的，更是凌駕資訊技術以外的重要課題。