從柑仔店提升到便利超商 談IT服務角色的轉換

資訊單位工作內容
從孩提時代就開在街角的雜貨店，偶爾還會光顧一下，只是為了找尋些過去失落的回憶。顧店的阿嬤總是不忘叫我常去，我笑一笑沒有回答。她也許不知道，巷口24小時營業的便利商店，因為大量進貨降低了成本，窗明几淨的環境以及標準化的作業程序，提升了服務品質。甚至為了拉攏周遭的小朋友，三不五時還要去碰碰運氣，看看可不可以找到隱藏版的玩具，藉著輔銷品的贈送又提升了附加價值。這一些都是我不再光顧雜貨店的原因。便利商店的一些特性，其實就是「服務」這兩個字的最佳寫照。同樣的場景，如果把傳統的雜貨店，變成企業內部的資訊單位，那會是怎樣的一個情形呢？

長期以來資訊單位都被視為企業的花錢單位，每年不斷購入新的軟硬體設備，企業不繼續投資，就好像洗頭洗了一半，懸在那又是半吊子。投入了人力時間，一時之間又看不到具體的效應，算算投資報酬率，也不敢確認是否能夠回收。資訊單位也覺得很委屈，使用者永遠覺得速度不夠快，儲存空間不夠大。要不然每次都是火燒屁股了，才開始想到資訊單位。技術又不斷的在進步，許多舊版本廠商又不提供維護。站在使用單位的立場，如果可以提供方便、更一致性、更有品質的服務，使用單位是不是除了內部資訊單位，還可以有其他的選擇？就像前述的例子中，我可以捨棄傳統的雜貨店而選擇便利商店？如果是這樣，資訊單位該提供什麼樣子的服務，才能滿足使用者的需求？資訊單位又要如何就原有的技術層面與管理層面做一個平衡？

先來看看資訊單位所做的，也許是因為技術的隔閡，或者是因為以往的電腦系統，都是屬於封閉式的作業環境，過去資訊單位所做的，使用單位都是被動的接收訊息，就好像我們現在到一些餐廳，並沒有菜單讓人點選，廚房提供些什麼菜，顧客是沒有選擇的權利。隨著知識的普及，網際網路的興起，現在許多的組織中，資訊作業已經不再只是一個工具而已，相對地，已經是業務流程的一部分，使用者的需求也更多樣化了，即使我們進入連鎖的速食餐廳，我們還是可以要求依自己的口味去添加佐料。當使用單位對資訊單位的期待越高時，相對的抱怨也就會出現。如果依循過去資訊單位做事的模式，不滿意的狀況依然會發生。除非資訊單位甘願抱持著鴕鳥心態，或是奉行「打不還手，罵不還口」的八字箴言，不然這樣的落差會越來越大，想要彌平這種嫌隙，最快的方式就是滿足使用者的需求。



如何滿足使用者需求
有了這一層認識，我們再來看看要如何滿足使用者的需求，誰會使用資訊單位所提供的服務，或是說誰是資訊單位的客戶？如果只是定義內部其他單位，這是比較狹義的講法。廣義的講法，包括了企業自身的客戶。舉個例子來說，如果企業的對外帳務系統出了問題，所影響的不單是公司內部的帳務部門，還包括那些收到帳單的客戶。因此對資訊服務而言，當系統無法提供正常服務時，內、外部客戶的作業都會因此而有所不便。如果換個講法，帳務系統的硬體故障了，不是找個替代品把硬體換了，然後重開機就沒事了，一定要確定原先的應用系統也能正常運作，產出所需要的報表、檔案後，並且能夠開始提供正確的帳單後，才能算是恢復原先正常的作業。套用一個流行的名詞，就是「End to End Service」。當我們確認了資訊單位的客戶後，需求的來源就比較明確了。需求有可能是來自於外部大環境，譬如法令、法規的要求，或是產業的變動。接下來還包括企業的成長以及技術的要求。以往我們做容量規劃時，可能只想到我現在的硬體空間是多少，還剩多少空間，大概何時會達到使用瓶頸。或是原有的資料庫需要升級，新版本的資料庫最少需要多少的容量，然後再把現有的磁碟容量加一下。但有沒有思考過，是哪些單位在使用這個資料庫，他們的業務最近有沒有改變？有沒有新種業務在推行？這些會不會影響到我資料庫的容量？如果這些因素都能事先納入計畫中，就不會發生業務在成長而資訊作業無法支援的情形。

誠然「服務」這個觀念，是一種比較空泛討論，沒有明確的定義，很容易有不同解讀的空間。我們說如果個人電腦故障了，需要立即派人處理。到底「立即」是多久？三分鐘，還是三十分鐘。業界有一個笑話，依照合約規範，當電腦無法運作時廠商要在限定時間內派員處理，結果電腦發生故障的時候，所有工程師都無法到場，最後只好把作業助理推到前線，任由客戶大發雷霆。反正沒有違反合約的要求，只是派了個不適當的人，處理了客戶的情緒而不是電腦的問題。其實這就是我們經常聽到的服務等級協議(SLA, Service Level Agreement)，經過雙方同意的白紙黑字是最沒有爭議的。在協議的過程中，其實更可以清楚瞭解客戶的需求是什麼。也許我們覺得電腦中毒三十分鐘無法作業是很嚴重的，但使用單位會認為訂單系統不可以超過十分鐘，其他的系統在一小時以內都還可以接受。看到這樣的訊息，資訊人員就要開始打破以往刻板的思考模式，不再是一味的像堆積木般拼命往上加設備。哪些系統會需要多一些的防護措施，那些設備會不會以往保護的太好了，甚至於網路的架構是不是都要做一個調整，才能符合使用者的要求。這樣架構出來的資訊系統，讓資訊作業與企業有一個交叉點，而不是像平行線一般，彼此永遠沒有交集。

問題又來了，數據化是最沒有爭議的，但這些數字從哪裡來？是憑空喊出來的，還是靠工具軟體所產生出來的？誠然在第一次處理的時候，多少還是有些經驗法則，但經驗法則的背後，則是靠日常記錄累積出來的成果。為什麼平常沒有記錄，是因為大家沒有做記錄的習慣，還是流程變得很複雜，要保留資訊很麻煩。不要直接去想著導入的工具，試算表軟體也會有不錯的成果。先去記錄三個月，看一看有哪些數據是可以運用的，又有哪些數字明顯有灌水的嫌疑。當我要和其他單位去談時，自己該做的功課還是要做。光是現行作業，其實都會有調整的空間。如果更積極些，參考業界最佳規範或是國際標準絕對是不錯的選擇。每一個標準都有不同的著眼點，那一個標準是最好的，大家有不同的說法。反正黑貓、白貓，只要會捉老鼠的都是好貓，重要的是對資訊作業的維運有確實的幫助，能夠藉由外部的經驗去強化自我的體質。不要去背那些標準條文，那又不是過去讀的教科書，重要的是了解概念，並且能融合現行的組織運行中。

無論談的是從傳統的雜貨店，轉換為連鎖超商。或是從成本中心，改變為利潤中心。由被動到主動，由經驗管理到數字管理，其實都是一種轉換的過程。有形的產品、作業流程好調整，思維的方式和習慣難改變。而這兩者都是邁向資訊服務管理不可或缺的要素。轉型的列車一旦啟航，將會是一個沒有終點的旅程，剩下的就是接受挑戰的勇氣和決心了。