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新聞

煮青蛙理論-將變革管理融入企業文化

2008 / 05 / 12
編輯部
煮青蛙理論-將變革管理融入企業文化
有沒有這樣的經驗,好不容易挑選了一套應用系統,不論是價格,或是功能,都是一時之選。經過了一段時間的努力,終於正式上線。但各種反彈的聲浪卻接踵而至,仔細聽聽那些抱怨的聲音,介面缺乏親和力、原本的工作要分成好幾個步驟、甚至連畫面的顏色都是批評的項目。如果將抱怨的原因加以分類,除了應用系統本身的問題外,很多抱怨都是因為與現行的作業方式不同所產生。不要覺得這些人雞蛋裡挑骨頭,要有一個觀念,會有抗拒是常態,而這都是「變更管理」的一部分。當你看到變更管理這幾個字時,如果腦子裡想的,還是程式版本控制、從測試環境將程式搬到正式環境的流程、甚至是如何更新組態管理資料庫(CMDB, Configuration Management Database),我勸您把那些技術性的名詞全部拋開,範圍再去擴大。先舉一個簡單的例子,在以往開車到一個陌生的場所,可能要先把地圖看好,到了附近再問問當地的居民,經過了七彎八拐才找到目的地。現在有了衛星導航,只要輸入地址,不但可以輕鬆的幫你找到你要去的地方,還可以告訴你如何走最方便。在享受便利的同時,是不是也注意到開車的習慣也有所改變呢?會不會邊開邊注視著導航系統?會不會聽到語音指令後,再開始轉動方向盤?如果有注意到這樣的變化,那就是我們所談的變革管理。我們現在身處的環境,就是一個變動的時代,知識的爆炸和科技的進步,導致整個環境變動的步伐大步邁進。管理學大師彼得杜拉克在他所著的「變革的哲學」中有一段話,「組織要適應持續不斷的變革,組織的功能要讓知識發揮作用,知識的本質就是不斷的變化,今天理所當然的事,到了明日卻變的荒謬絕倫。」這一句話就道盡了變革管理在現階段的重要性。
變革管理,人員是關鍵
在談到變革管理時,我們先來看看其中的五大要素:需求、願景、計畫、資源以及能力。這五大要素都是變革管理中缺一不可的要素。但更不要忘記,背後影響最大還是人的因素。讓我們回想一下,在我們工作中,會碰到多少的變動?組織重整、人員異動、引進新的設備、使用新的開發工具、導入新的作業流程,這些都是變動的例子。有多少次是因為沒有考量到需求,造成人員的反彈?又有那些案例,是因為缺乏計畫,導致事後一片混亂,到後來挖東牆補西牆?對於資安人員最深刻的印象,應該是缺乏資源所換來的沮喪。在整個變動的過程中,人的問題會一直持續的出現著。不要以為一個命令或是一句口號,所有人就會跟著改變。強壓的後果,往往會遭遇到更大的反彈。有聽過一個叫「煮青蛙理論」嗎?當你把一隻青蛙,放在一百度的沸水中,青蛙一定立刻跳起來。但是如果把青蛙放在冷水中,慢慢的一點一點的加溫,青蛙逐漸熟悉了水的溫度,對於周遭環境的敏感度不再那麼強烈,自然也就不會直接跳出來。這和我們談變革是一樣的。站在人性的考量,人都會習慣於自己所熟悉的領域,對於未知的世界充滿著好奇與恐懼,如果無法將已知的範圍擴大,或只侷限於特定狹小的範圍,當未知的區域越來越大時,此時不是選擇消極的抵制,就是駐足不前,能拖一天算一天。就像一開始提到的,新系統建置上線,對於大多數的人而言,看到的不是新系統的功能。而是因為新系統上線,我是不是要花更多時間去學?是不是我除了原先的工作,還要多做一份電腦的事?甚至會不會因為新系統的上線,造成人力的過剩,以致我未來會工作不保?當這樣的聲音在大多數人心中出現時,如果沒有即時處理,那麼可預期的,在未來將要花更多的時間來處理善後。在談專案管理時,也把溝通列為一項知識領域,目的就是要加強專案推動時,因為懼怕變革所導致專案的失敗。
PDCA動態調整
拉回到現實的場景,對於大多數的資訊人員而言,要知道做哪些、如何做才比較重要。這幾年隨著認證制度的逐漸推廣,大家對於戴明循環(Deming Cycle 亦稱PDCA循環)也較為熟悉。如果用戴明循環對照變革管理來看,戴明循環絕對不是只有每年要訂定年度計畫,然後依照計畫去實施,接著確認有無照計畫執行,並加以檢討改進。基本上,戴明循環絕對是一個動態的模式。當擬訂計畫的階段,除了要規劃未來要做的方向外,在這個階段還要去思考的問題是,我到底要解決那些問題?這些問題對組織的重要性與急迫性為何?未來建置後會有那些人受到影響?執行後預期會有怎樣的成果?接著最重要的是那些人要在過程中參與?當計劃完成時,不是只訂出一個作業時程或是工作項目而已,而是接下來所有主要參與的人員都瞭解計劃的內容與目的,同時也讓大多數與此次變革有關的人員,知道變革以後所產生的影響。甚至做得更細膩些,連變革所產生的相關配套措施,都已經在計劃階段就有了清楚的輪廓。到了執行階段,除了只是去執行既定的作業外,更多時候,是在做理念的溝通與觀念的傳達,當遇到任何行動障礙時,需要有務實的態度去排除障礙,並且能夠迅速的創造成果,讓更多在一旁觀看的人能夠以各種的方式投入。到了檢核的階段,事實上也是很容易失敗的時候,在確定新的變動沒有到位時,需要不斷的檢視作業的內容,如果有執行偏差時,除了要檢討原因外,甚至需要重新修正執行階段的步驟,很多時候沒有做好檢核的工作,以為照計畫完成就結束工作,沒有從經驗中學習,也沒有去進行細部的調整,即便是再好的計畫,再強的工作團隊,到最後往往是功虧一簣。
任何的變革,不是照本宣科做完就了事,要如何形成組織內的文化,需要持續不斷的維繫,在行動階段,經常會因為組織僵化的傳統而流於形式。不要以為這是很簡單的事,在變革管理中最困難的也就是在後續維護。舉個例子來說,每個人都知道運動有益身體健康,但大多數的人,只有在失去健康時才會開始運動,等到狀態穩定了,各式各樣不運動的藉口都出來了,到後來又是三天打魚、兩天曬網。變革管理也是一樣,一但邁開變革的步伐,只有將這些變動成為日常生活中的一部分,階段性的任務才算達成。不要高興的太早,新的變革又再度展開,這樣周而復始的循環,只有等到企業停止營運的那一天,整個變革的腳步才會終止。