煮青蛙理論－將變革管理融入企業文化

有沒有這樣的經驗，好不容易挑選了一套應用系統，不論是價格，或是功能，都是一時之選。經過了一段時間的努力，終於正式上線。但各種反彈的聲浪卻接踵而至，仔細聽聽那些抱怨的聲音，介面缺乏親和力、原本的工作要分成好幾個步驟、甚至連畫面的顏色都是批評的項目。如果將抱怨的原因加以分類，除了應用系統本身的問題外，很多抱怨都是因為與現行的作業方式不同所產生。不要覺得這些人雞蛋裡挑骨頭，要有一個觀念，會有抗拒是常態，而這都是「變更管理」的一部分。當你看到變更管理這幾個字時，如果腦子裡想的，還是程式版本控制、從測試環境將程式搬到正式環境的流程、甚至是如何更新組態管理資料庫（CMDB, Configuration Management Database），我勸您把那些技術性的名詞全部拋開，範圍再去擴大。先舉一個簡單的例子，在以往開車到一個陌生的場所，可能要先把地圖看好，到了附近再問問當地的居民，經過了七彎八拐才找到目的地。現在有了衛星導航，只要輸入地址，不但可以輕鬆的幫你找到你要去的地方，還可以告訴你如何走最方便。在享受便利的同時，是不是也注意到開車的習慣也有所改變呢？會不會邊開邊注視著導航系統？會不會聽到語音指令後，再開始轉動方向盤？如果有注意到這樣的變化，那就是我們所談的變革管理。我們現在身處的環境，就是一個變動的時代，知識的爆炸和科技的進步，導致整個環境變動的步伐大步邁進。管理學大師彼得杜拉克在他所著的「變革的哲學」中有一段話，「組織要適應持續不斷的變革，組織的功能要讓知識發揮作用，知識的本質就是不斷的變化，今天理所當然的事，到了明日卻變的荒謬絕倫。」這一句話就道盡了變革管理在現階段的重要性。
變革管理，人員是關鍵
在談到變革管理時，我們先來看看其中的五大要素：需求、願景、計畫、資源以及能力。這五大要素都是變革管理中缺一不可的要素。但更不要忘記，背後影響最大還是人的因素。讓我們回想一下，在我們工作中，會碰到多少的變動？組織重整、人員異動、引進新的設備、使用新的開發工具、導入新的作業流程，這些都是變動的例子。有多少次是因為沒有考量到需求，造成人員的反彈？又有那些案例，是因為缺乏計畫，導致事後一片混亂，到後來挖東牆補西牆？對於資安人員最深刻的印象，應該是缺乏資源所換來的沮喪。在整個變動的過程中，人的問題會一直持續的出現著。不要以為一個命令或是一句口號，所有人就會跟著改變。強壓的後果，往往會遭遇到更大的反彈。有聽過一個叫「煮青蛙理論」嗎？當你把一隻青蛙，放在一百度的沸水中，青蛙一定立刻跳起來。但是如果把青蛙放在冷水中，慢慢的一點一點的加溫，青蛙逐漸熟悉了水的溫度，對於周遭環境的敏感度不再那麼強烈，自然也就不會直接跳出來。這和我們談變革是一樣的。站在人性的考量，人都會習慣於自己所熟悉的領域，對於未知的世界充滿著好奇與恐懼，如果無法將已知的範圍擴大，或只侷限於特定狹小的範圍，當未知的區域越來越大時，此時不是選擇消極的抵制，就是駐足不前，能拖一天算一天。就像一開始提到的，新系統建置上線，對於大多數的人而言，看到的不是新系統的功能。而是因為新系統上線，我是不是要花更多時間去學？是不是我除了原先的工作，還要多做一份電腦的事？甚至會不會因為新系統的上線，造成人力的過剩，以致我未來會工作不保？當這樣的聲音在大多數人心中出現時，如果沒有即時處理，那麼可預期的，在未來將要花更多的時間來處理善後。在談專案管理時，也把溝通列為一項知識領域，目的就是要加強專案推動時，因為懼怕變革所導致專案的失敗。
PDCA動態調整
拉回到現實的場景，對於大多數的資訊人員而言，要知道做哪些、如何做才比較重要。這幾年隨著認證制度的逐漸推廣，大家對於戴明循環（Deming Cycle 亦稱PDCA循環）也較為熟悉。如果用戴明循環對照變革管理來看，戴明循環絕對不是只有每年要訂定年度計畫，然後依照計畫去實施，接著確認有無照計畫執行，並加以檢討改進。基本上，戴明循環絕對是一個動態的模式。當擬訂計畫的階段，除了要規劃未來要做的方向外，在這個階段還要去思考的問題是，我到底要解決那些問題？這些問題對組織的重要性與急迫性為何？未來建置後會有那些人受到影響？執行後預期會有怎樣的成果？接著最重要的是那些人要在過程中參與？當計劃完成時，不是只訂出一個作業時程或是工作項目而已，而是接下來所有主要參與的人員都瞭解計劃的內容與目的，同時也讓大多數與此次變革有關的人員，知道變革以後所產生的影響。甚至做得更細膩些，連變革所產生的相關配套措施，都已經在計劃階段就有了清楚的輪廓。到了執行階段，除了只是去執行既定的作業外，更多時候，是在做理念的溝通與觀念的傳達，當遇到任何行動障礙時，需要有務實的態度去排除障礙，並且能夠迅速的創造成果，讓更多在一旁觀看的人能夠以各種的方式投入。到了檢核的階段，事實上也是很容易失敗的時候，在確定新的變動沒有到位時，需要不斷的檢視作業的內容，如果有執行偏差時，除了要檢討原因外，甚至需要重新修正執行階段的步驟，很多時候沒有做好檢核的工作，以為照計畫完成就結束工作，沒有從經驗中學習，也沒有去進行細部的調整，即便是再好的計畫，再強的工作團隊，到最後往往是功虧一簣。
任何的變革，不是照本宣科做完就了事，要如何形成組織內的文化，需要持續不斷的維繫，在行動階段，經常會因為組織僵化的傳統而流於形式。不要以為這是很簡單的事，在變革管理中最困難的也就是在後續維護。舉個例子來說，每個人都知道運動有益身體健康，但大多數的人，只有在失去健康時才會開始運動，等到狀態穩定了，各式各樣不運動的藉口都出來了，到後來又是三天打魚、兩天曬網。變革管理也是一樣，一但邁開變革的步伐，只有將這些變動成為日常生活中的一部分，階段性的任務才算達成。不要高興的太早，新的變革又再度展開，這樣周而復始的循環，只有等到企業停止營運的那一天，整個變革的腳步才會終止。