一位新的CIO將程序與最新IT，帶進加拿大最大的電力公司。
Eduardo E. Bresani的職責是確保多倫多港市(Toronto)的電燈亮著。這位CIO在Toronto Hydro電力系統公司期間，負責的是資訊系統與技術各方面之領導，包括戰略、計畫、傳輸與操作面等。Toronto Hydro的歷史可追溯到1910年，當電力還來自尼加拉瀑布，首次被用來點亮城市的街燈時。今天，此公司為加拿大最大的城市提供電力，而Bresani正在為這個市場獨占的供應者奮鬥，促進其技術的現代化；從70萬用戶家中的測量儀器與提供電力，到福利制度深植於工作場所。《CIO Decision》雜誌的專欄作家Michael Ybarra，最近採訪了Bresani有關他的IT戰略，如下。
您面臨IT的最大挑戰為何？
我在2006年1月加入了這個組織。當時必須加強治理與組合管理(portfolio management)。我們正在執行一個為期3年的COBIT (資訊系統稽核與控制標準) 計畫，此計畫將帶領我們至少達到level 3的成熟度。基本上，組合管理在技術專案中的資金運用是最好的；它們在組織中完全是不存在的。組合管理和COBIT提升了IT的價值、可信度與透明化，而且確保營運單位知悉，我們與他們是站在同一陣線上。
要開始施作計畫時，你的進軍令是什麼？來自於誰？
指令是—要更加地以客戶為中心與重點，而且將教育訓練帶到流程中。其中一項最重要的事情是，創造一個表現優異的的團隊來支援這個計畫。一般人都很重視公共事業的傳輸服務(delivering service)。然而，成本考量並非最主要的衡量指標。在實際的營運分析與追蹤上，有更加果決與紀律化的必要。當時的流程很脆弱，人員都只是做做樣子而已。新的CIO被聘請進來的其中一個理由，是要改變這樣的文化。當時有一個新總裁，是他下的指令，他決定IT功能必須有所改變。
Toronto Hydro已經是幾近一個世紀之久的公司，嘗試改變人員的工作方式會發生什麼事？
要改變企業文化已經有一個推動力，人們只需要一點點指導即可。總是會有人無法適應，我們必須從組織中做一些切割，那是以前不曾做過的事，也給企業帶來了一點震撼。但是它的訊息是：既定的福利制度不復存在。我的意思是，我們看到的是績效表現。那些離職的人都會得到一份優渥的遣散費。從今爾後，只有績效，如果你表現不佳，就得走人。
你解雇了多少人？
約10%的人被資遣。
你如何從這個公司和你的部門身上學習？
我設計了一個為期90天的計畫，來了解這個組織與它的行為動態、各個方案的狀況，還有安全與方案傳輸上的風險。我來回拜會了好幾次所有的資深執行者。最前面幾個月，我與我們部門的每一個人，以一對一方式討論有關他們對組織的看法。於是我對組織描繪是一個上達總裁，下至每個小園丁360度的寫照。
那麼你有什麼收穫？
我們用了Unix 的6種風味，我還加了第7個。(Bresani笑著說。)
我們之前並沒有IT戰略計畫。我要的是一個報告，以及一個為期180天的計畫以採取行動。此180天的行動計畫，是以個人計畫為基礎來設計的，個人必須去了解組織的優勢與弱點，哪些問題是亟待立即處理的，哪些是中期和長期的。180計畫的其中一個結果是，IT戰略計畫設置了長期的IT方向，以及一些可預期達到的目標。另一個結果是，以實施COBIT的決議，作為我們的治理架構，同時也作為新的企業組織結構，和專業技能資產清冊的架構等等。
我花了一些時間和努力，去向營運領導人解釋此「戰略計畫」概念。彼此間都有共識，認同那是必要的；我並沒有接收到太多反彈。
目前你的大型IT方案是什麼？
此大型方案是完成智慧型的測量標準。目前我們正以電子式的測量標準，來替換機械式的測量標準。微電腦會讀取使用資訊，然後回饋到伺服器，以協助政府和消費者管理他們的用電需求。現在，不管是高峰或非高峰時間，任何使用時間段的費率都一樣。我們的方向是以用電時間計量，但是前提是政府必須改變他的規定。一旦新的規則就緒，我們也將到位。可能在未來的兩年就會實現。
要佈署一個中斷供應管理系統是另一個大型方案。我們正在使用SPL WorldGroup的方案，最近它已被Oracle收購。哪裡有電力中斷發生，此系統就會在那裡就位，以及如何佈署工作人員、計畫列表與輕重緩急之順序排列。去年我們已完成佈署。
我們也正在汰換一個之前留下來的客戶資訊系統，也是將採用SPL的方案。行動工作者的部分是另一個方案計畫，它將推動無線應用。此時我們選擇的是GPS技術。
IT能為營運帶來什麼？
IT將有兩個重要的貢獻。一個是以服務導向的架構(SOA, service-oriented architecture)與公共基礎建設。那是一個為期5年的公共基礎建設方案，智慧型的測量標準則是它的根基。
第二個貢獻是，設立一個商業智慧(BI, Business Intelligence)部門，那是一個3年期的計畫。它不屬於IT部門的功能。以往組織結構中並沒有商業智慧部門，我開創了一個新的領域。有一個很大很重要的推動力，得將這個城市的電線桿和公共基礎建設汰舊佈新。營運長要求大量的資訊供應，以作最佳的決策。這一點，商業智慧部門提供了很好的支援。
從私人企業出身，你發現公共事業中的IT管理有何差異？
在供應商的環境中，IT管理有很顯著的改善。我們正在實施COBIT架構，使之成為IT架構中的一部分，其中一個被處理的程序是，從IT的視野來看待供應商管理。把程序推動進展至level 3為目標，那也將意含著更清楚明確的程序、職責與透明化。這也將囊括更好的談判技巧，以及一個供應商的企業遠見。