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觀點

現代化壟斷企業

2008 / 09 / 05
編輯部
現代化壟斷企業

一位新的CIO將程序與最新IT,帶進加拿大最大的電力公司。

Eduardo E. Bresani的職責是確保多倫多港市(Toronto)的電燈亮著。這位CIO在Toronto Hydro電力系統公司期間,負責的是資訊系統與技術各方面之領導,包括戰略、計畫、傳輸與操作面等。Toronto Hydro的歷史可追溯到1910年,當電力還來自尼加拉瀑布,首次被用來點亮城市的街燈時。今天,此公司為加拿大最大的城市提供電力,而Bresani正在為這個市場獨占的供應者奮鬥,促進其技術的現代化;從70萬用戶家中的測量儀器與提供電力,到福利制度深植於工作場所。《CIO Decision》雜誌的專欄作家Michael Ybarra,最近採訪了Bresani有關他的IT戰略,如下。

您面臨IT的最大挑戰為何?
我在2006年1月加入了這個組織。當時必須加強治理與組合管理(portfolio management)。我們正在執行一個為期3年的COBIT (資訊系統稽核與控制標準) 計畫,此計畫將帶領我們至少達到level 3的成熟度。基本上,組合管理在技術專案中的資金運用是最好的;它們在組織中完全是不存在的。組合管理和COBIT提升了IT的價值、可信度與透明化,而且確保營運單位知悉,我們與他們是站在同一陣線上。

要開始施作計畫時,你的進軍令是什麼?來自於誰? 
指令是—要更加地以客戶為中心與重點,而且將教育訓練帶到流程中。其中一項最重要的事情是,創造一個表現優異的的團隊來支援這個計畫。一般人都很重視公共事業的傳輸服務(delivering service)。然而,成本考量並非最主要的衡量指標。在實際的營運分析與追蹤上,有更加果決與紀律化的必要。當時的流程很脆弱,人員都只是做做樣子而已。新的CIO被聘請進來的其中一個理由,是要改變這樣的文化。當時有一個新總裁,是他下的指令,他決定IT功能必須有所改變。

Toronto Hydro已經是幾近一個世紀之久的公司,嘗試改變人員的工作方式會發生什麼事?
要改變企業文化已經有一個推動力,人們只需要一點點指導即可。總是會有人無法適應,我們必須從組織中做一些切割,那是以前不曾做過的事,也給企業帶來了一點震撼。但是它的訊息是:既定的福利制度不復存在。我的意思是,我們看到的是績效表現。那些離職的人都會得到一份優渥的遣散費。從今爾後,只有績效,如果你表現不佳,就得走人。

你解雇了多少人?
約10%的人被資遣。

你如何從這個公司和你的部門身上學習?
我設計了一個為期90天的計畫,來了解這個組織與它的行為動態、各個方案的狀況,還有安全與方案傳輸上的風險。我來回拜會了好幾次所有的資深執行者。最前面幾個月,我與我們部門的每一個人,以一對一方式討論有關他們對組織的看法。於是我對組織描繪是一個上達總裁,下至每個小園丁360度的寫照。

那麼你有什麼收穫?
我們用了Unix 的6種風味,我還加了第7個。(Bresani笑著說。)
我們之前並沒有IT戰略計畫。我要的是一個報告,以及一個為期180天的計畫以採取行動。此180天的行動計畫,是以個人計畫為基礎來設計的,個人必須去了解組織的優勢與弱點,哪些問題是亟待立即處理的,哪些是中期和長期的。180計畫的其中一個結果是,IT戰略計畫設置了長期的IT方向,以及一些可預期達到的目標。另一個結果是,以實施COBIT的決議,作為我們的治理架構,同時也作為新的企業組織結構,和專業技能資產清冊的架構等等。
我花了一些時間和努力,去向營運領導人解釋此「戰略計畫」概念。彼此間都有共識,認同那是必要的;我並沒有接收到太多反彈。

目前你的大型IT方案是什麼?
此大型方案是完成智慧型的測量標準。目前我們正以電子式的測量標準,來替換機械式的測量標準。微電腦會讀取使用資訊,然後回饋到伺服器,以協助政府和消費者管理他們的用電需求。現在,不管是高峰或非高峰時間,任何使用時間段的費率都一樣。我們的方向是以用電時間計量,但是前提是政府必須改變他的規定。一旦新的規則就緒,我們也將到位。可能在未來的兩年就會實現。
要佈署一個中斷供應管理系統是另一個大型方案。我們正在使用SPL WorldGroup的方案,最近它已被Oracle收購。哪裡有電力中斷發生,此系統就會在那裡就位,以及如何佈署工作人員、計畫列表與輕重緩急之順序排列。去年我們已完成佈署。
我們也正在汰換一個之前留下來的客戶資訊系統,也是將採用SPL的方案。行動工作者的部分是另一個方案計畫,它將推動無線應用。此時我們選擇的是GPS技術。

IT能為營運帶來什麼?
IT將有兩個重要的貢獻。一個是以服務導向的架構(SOA, service-oriented architecture)與公共基礎建設。那是一個為期5年的公共基礎建設方案,智慧型的測量標準則是它的根基。
第二個貢獻是,設立一個商業智慧(BI, Business Intelligence)部門,那是一個3年期的計畫。它不屬於IT部門的功能。以往組織結構中並沒有商業智慧部門,我開創了一個新的領域。有一個很大很重要的推動力,得將這個城市的電線桿和公共基礎建設汰舊佈新。營運長要求大量的資訊供應,以作最佳的決策。這一點,商業智慧部門提供了很好的支援。

從私人企業出身,你發現公共事業中的IT管理有何差異?
在供應商的環境中,IT管理有很顯著的改善。我們正在實施COBIT架構,使之成為IT架構中的一部分,其中一個被處理的程序是,從IT的視野來看待供應商管理。把程序推動進展至level 3為目標,那也將意含著更清楚明確的程序、職責與透明化。這也將囊括更好的談判技巧,以及一個供應商的企業遠見。