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觀點

成長,CIO成功的秘方

2009 / 05 / 12
編輯部
成長,CIO成功的秘方

越來越多的IT處於協助創造新產品及服務中。 在將來,IT必須超越單純的成長,達到加速且領導成長的地步。

在最近的CIO集會中,殼牌石油公司的總裁John Hofmeister提到10年前,石油大亨沒有CIO時,令與會的人都感到吃驚。有一些營業單位是有CIO,但整體而言是沒有的。接著在2001年,殼牌公司斷定若沒有遍及企業全體的CIO領導,企業將很難有進一步的發展。
對殼牌公司而言,永續及整體企業的成長取決於有無一位IT主管級人員來領導整個
公司的IT。本文焦點在CIO領導與企業成長間不可或缺的低調關係。我們的研究員與17個垂直市場的100家大型公司,100家中型企業接觸。
我們尋求IT主管有關於成長以及IT如何驅策成長上的見解。隨著這些公司的成長,我們也獲悉平衡做法存在於策略上和戰略上的考慮因素。

水漲船高
好消息是多數我們受訪的公司都在成長中。在表面上,成長的情節變化視企業的大
小而定。91%的大型公司受訪者都說他們不是在高成長就是在成長的環境中。相比之下,只有55%的中型企業將他們的公司歸在高成長或是成長的環境等級中。
但這並不是意味著在大型公司的情形就比較好。當我們更深入探討時,我們發現存
在大型與中型公司之間的差異,更深切地反應出許多大型停滯的公司「走向黑暗」且中止與外界溝通。當榮景在時,他們就積極地尋求出口好訴說他們的豐功偉業。當榮景不再時,他們就逃避起來一點聲音都沒有。
再者,一些沒有成長的大型企業是無法忍受這樣長久的停滯。他們不是換掉主管,就是被以利用極度下跌的熊市的更大公司所購買在罕見的情況下,IT可協助徹底改變企業的衰退。一位服務於全球性金融服務公司的CIO回憶,IT是如何根據競爭者批評和客戶回饋來修補它的系統,進而達到協助終止公司的衰退。「因為有第一流
的系統,不但增加了業務也在業界提高了信譽」他說。
在以削減成本為最優先考量的緩慢成長環境中達到管理上的成熟之後,許多CIO對於成長環境並不熟悉。因此,他們通常缺乏處理成長的概念性框架。
成長分為很多種。最基本是,有組織有系統的成長。如同一位服務於全球性技術供
應商CIO解釋的,「我們密切地與設施規劃的人合作他們的LRP或是長遠規劃,那包含就現有的位置及未成熟地點的成長。」例如這家供應商最近宣佈在中國成立一個新的點,而且IT也參與了規劃活動。「我們將WAN結構設計在LRP附近,在那有HUB、資料中心等。」其它形式的成長包括公司收購以便擴展現有產品的銷售及服務,透過收購進入一個新產品的競爭市場,及包含替客戶創造全新的產品。

加速成長
幾乎在每一垂直市場中,我們的研究都揭示了IT是有助於發展業務的例子。的確,成長對大多數受訪的公司來說是一個很重要的因素。
例如,在醫療產業中IT已經達成了很多業務目標。一家獲獎的診斷公司CIO舉出3個在他公司像這類努力的例子。首先,是在分公司內佈署電子訂貨系統和實驗室試驗的功能。「客戶能輕鬆悠閒的訂購和查詢是個很大的滿意因子,同時也是一大賣
點」他說。
其次,這家公司充分利用累積的患者資料好將患者的病歷給醫師做為比較。在第3個例子中,這家診斷公司利用IT傳送客戶特定的資料到業務代表的掌上型電腦內,這位CIO補充說這樣的作法可「在業務拜訪的期間提供最新的客戶資料」。對這家公司而言,經由滿足醫生和客戶的需求,IT提供了一個成長的平台。
區域性非營利連鎖醫院的CIO也說,IT有助於擴大客戶基礎,藉由「創造一個新的網路入口使得存取資料更容易,如此可以帶來更多的客戶。」藉由擴大醫院的影響力到患者的日常生活中,使得保健的意識提高了,而且經由患者口耳相傳給朋友的方
式,醫院的客戶群也擴大了。成為第一家患者的醫學研究站,這家醫院已建立起信任的關係。
在一家中型旅行社和飯店公司的CIO催促著更多的流程標準化,而那樣的努力有時就是造就了「成與敗之間的差異」他說。透過改善業務流程,IT協助成長的流程。在中型製造業的CIO自豪地說出,IT在「建立新的廠房及安裝用於未成熟地點營運的 所有新系統,以及整合網路系統與後端製造,並且透過資料庫的資訊來驅使總收入成長時所扮演的角色。」
在很多情況下,成長伴隨著全球性的擴張。要將一家公司國際性地呈現出來時,CIO沿著全球學習的曲線領導且比大多數的高階主管更深入。一位在全球性廣告公司的CIO解釋說,當該公司的客戶群擴張到世界各地時,IT在「替全球客戶創造協作系統,和管理大規模數位內容的移動和工作流程」中就扮演著重要的角色。在一家全球性財富管理公司的CIO說,IT用基本方法促成了企業成長:透過技術再造,它已省下了「數百萬美元的再投資」。
他繼續提到IT與成長最重要交叉點的其中之一:IT妨礙公司成長的地方。這位CIO說他已經從「業務限制」模式移出來,並且已進入到「收入最大化」的角色。他積極地刪除舊系統包袱好消除那些限制成長的事物。此外,有資料證明這方法是聰
明的,完全地釋放出各式各樣的資源。這是個強而有力的方法,而且是快速移動的共識促進劑。
網際網路也許是最大的改變,它驅使IT由避免成本變遷到加速成長。一位在全球性飯店公司工作的CIO,提到他公司約1成7的預約訂房是透過網際網路所獲得的。「它對我們而言是超過40億美元的通路。」一位專攻中型零售商的顧問公司總經理回憶「我正在從事的是實體企業如何替線上客戶推出套裝商品。在未來的18個月期間,他們的總收入超過30%將來自於線上銷售。」
即使是在公共部門,IT被寄予協助創造組織成長的厚望。在地方政府應用發展的一位主管說「信不信由你,每一個單位都被賦予要尋找增加收入機會的責任。IT有個總收入的分部要負責。」
在倫敦建築事務所的一位CIO說,有效的IT系統在一些工程承包的公司中扮演著重的角色。此外,一位在高科技製造業的CIO提到他的團隊「做出客戶原不打算做的事情後,已讓他的客戶留下深刻印象」,並且他的團隊能創造出使企業能夠成長
擴大的能力。他說若沒有IT的話「企業是無法達成的」。在這家公司,IT使用創新的做法用在關鍵任務應用系統上。由於改善後的可靠性及可延展性,客戶決定加快他們往更主流平台的移動,這客戶成為一位參考案例,而且他的銷售量也增加了。
平衡做法越來越多的IT處於協助創造新產品及服務之中。在某些情況下,技術部門激發出全新的產品線。在將來,IT必須超越單純的成長,必須達到加速且領導成長的地步。
食品行銷批發大亨Sysco的財務資深副總裁Kirk G. Drummond,在他轉為財務前做了5年該公司的CIO。資本額達330億美元的Sysco相當於是他4個最大競爭對手總和,他相信公司的成功祕方在於致力將資源集中用在協助40餘萬客戶拓展他們的生意。
就如同Guy Kawasaki在他的著作《創新的藝術》 裡提到的,隨著公司發展和行業的成熟,公司需要超越策略上的關注而邁向戰略上的「曲線跳變」。
Kawasaki舉冰礦開採產業的三個階段作為例子,每
一個階段都需要公司「跳越曲線」,否則就會被取代。第一階段,有條冰礦開採的曲線,公司直接從池子裡將冰切開送到客戶手上。第二階段,來到冰工廠的曲線,成功的公司率先設立常年的冰廠。最後,在冰廠曲線時期,公司停止開採冰而是開發一項全新的技術來運送產品。冰礦開採產業在策略上的成長需要更好的鋸子、更大的馬匹以及更多的運貨馬車(更好、更快、更便宜)。但是,在戰略上的成長則是需要重新思考整個流程,以及在消費量這點上製造冰而不是從冰凍的溪流或池塘中切冰。
許多組織正迅速地達到他們的冰礦開採曲線的終點;而IT可以協助他們提前跳到下一階段。
但是成長也造成IT眾多的挑戰,包括要如何平衡戰略上及策略上的關係。一位在媒體公司的CIO表示,不確定性提高了戰略上的困難。「由於就某種程度而言成長是無法預料的,成長的每一層面都有一個商品的構成要素及一個戰略上的構成要素」他表示「我們將成本降低並且繼續保持敏捷;這些都是簡單的決定。決策將驅動規模的大小,而語言及文化上的理解是更困難的一部分。」
金融服務公司的CIO相信,存在於繼續和正在成長之間的成長會引起連續不斷的掙扎。「最大的挑戰就是要平衡因為了要符合增加新的競爭特色及新產品時的產業成長,而提高生產力的需求。」一般的CIO都能使企業成長,佼佼者能使組織改變,而優秀的CIO可同時平衡改變及成長。另一位金融服務公司的CIO相信成長最大的挑戰是「在緊密整合的公司情況下支持大量現有客戶基礎並促進創新。」
其他受訪者同意這個挑戰。一位在醫療業的CIO說,他主要關心的是在繼續提供給客戶的同時要如何維持兩位數的成長。「我們做很多顧客的研究,並且分配我們的資源以開發我們客戶關於診斷他們患者的資訊。我們藉由高品質、及時地提供以及精確的結果,不斷地擴大我們的業務。挑戰就是判定我們客戶真正需要的是什麼,這正是我們與競爭對手的不同處。」
一位零售信貸業退休的CIO說,在縮小客戶顯而易見的表面問題的同時要如何管理擴張,這才是成長最大的挑戰。公司必須保證有足夠的人手以及精心的規劃,並且確保「採取措施以使現有的業務實施方案能明確。」
成長也需適應因成長而引起的改變。中型製造業者的CIO,最近這種中型的公司紛紛將工廠由高成本的沿海區移到低成本的鄉村,關心「從內包及人力缺乏到公司的搬遷,取代了知識資本的問題。」
成長也引起IT其它特有的挑戰,包含擴張地區的困難。在公用事業公司的營運長補充說,最大的挑戰是「每一成長取決於重要的IT促動能力。另一主要挑戰是整合在業務流程中各種的主動、資料、技術以及項目管理水準。」

成長技術的訂定
的確有許多IT在企業的改變中扮演重要角色。但就IT而言同時使企業改變及成長的常規並沒有整理或是明文記載。成長可能已經吸引IT的注意了,但是大多數產業沒有系統化的做法可使企業成長。
早期對於IT驅策成長的了解,最明顯的可能是在IT組織人力資源的常規上。當面試一位IT資深人員時, CIO會測試他是否有產生收入的技能?即使是不懂世故的面試者也會表現出他們能夠使企業成長。
我們理解到IT部門裡拓展其業務技能差異的IT 人員的用心及專心程度有密切關係,這通常是中型企業的弱點所在。如果你想要IT人員拓展你的生意,那麼就得栽培你的IT人員;如果你不培養你公司的人才,那麼唯一的辦法就是去搶人家培養出來
的人才。
CIO成長技能的訂定,並不只是提供基本的技術元件以支持企業和培養可使業務成長的人員而已。也需要偵察出未來成長的阻礙。許多的受訪者舉出這類的未來成長殺手,像是履約問題、隱私法及全球的場域文化差異。

不再那麼有組織有系統
在Bill Taylor及Polly LaBarre的著作中寫道:「在一個被定義為生產力過剩、供過於求、極度感官超載的經濟中;在一個人人都擁有比你正在銷售的還要多的經濟中,唯一出眾方法就是主張企業真正獨特的構想。」
一個真正獨特的構想,讓你的IT部門勇敢站起來宣佈「就是我們使企業成長的!」一個沒有集中協助企業成長的IT部門是一個沒有創造成長希望的IT部門。成長必須被製造出來。
最後,所有有關成長的話題有個荒繆的兩難現象。成長主要的來源─透過全球性市場擴張、新興技術、企業重組以及放寬管制─也就是不確定性的主要來源。任何想要從成長中獲益的公司或是CIO也都必須願意接受不確定性的程度。沉迷於不確定性和頌揚混沌,替許多的CIO維持了成長的範圍。