教你當位好主管－人的問題「有解」

一樣米養百樣人，技術問題好解決，但是人的問題難處理。不管你支持的是人性本善，還是主張人性本惡，甚至是馬斯洛的忠實信徒，覺得需要滿足不同層次的需求。重要的一個觀念，人的問題，絕對不是像電腦程式一般，有固定的處理程序及標準解答。更何況資訊業中有許多的奇人異事，有人程式寫不出來了就開始唸經禮佛，有人堅持要重金屬打扮，才會覺得無拘無束。如果您是孔老夫子的信徒，堅持「吾道一以貫之」的理念，或是秉持以往學徒制的心態，多年媳婦終於熬成婆，要部屬完全照你的意思去做。那麼也許你會是個很好的技術型主管，但是不是一個稱職的主管，可能還會有討論的空間。之前曾經做過一個調查，主題是資安人員應該具備的人格特質，有人覺得資安人員一定要能遵守規範、照章行事，如此各項制度才能落實。有人有不同的看法，認為資安人員須要有創造力，這樣才能從現有的環境中，找到以往所看不到的漏洞，並且能提前防範。這兩個看似南轅北轍的論調，事實上對於資安的推動都很重要，這說明了沒有絕對的答案，每一個員工都是一個獨特的個體，有優點一定也會有缺點，如何能放在正確的位置，發揮所長，是主管第一個要考量的工作。

怎麼樣去了解你的員工？不是把他的履歷拿來從頭讀兩遍，甚至還發現裡面有個錯別字，這樣就是認識了這個員工。找機會和他們多聊聊，不管是正式的面談或是中午的餐敘，和員工多溝通絕對是不二法門。很多時候這樣的形式是存在的，但是只見主管一個人滔滔不絕的談論著職場經歷，其他人只能坐在旁邊點頭、微笑、示意、答禮。或是很多技術人員常發生的狀況，聽了前面三句話，只萃取其中和自己想法相同的十個字，然後腦袋裡就已經有了一個答案，接下來就循著這個邏輯，繼續去推演其他的可能。至於後面所談論的，對不起那是外星語，依現有的技術，完全不知道對方講的是什麼。不要忘了，人天生下來是只有一張嘴，但是卻有兩個耳朵，就是要我們多聽少講。告訴同仁的目標要清楚，系統何時要安裝完成，是那個時間點作業系統要灌好，還是使用者可以上線進行測試，這些都要很明確的將訊息正確的傳達。不要覺得我講了對方就會知道我想要的答案。溝通溝通，不是只要把鉤子掛上去了，還要確認所丟出的訊息，都有適當而正確的回應。

認識你的員工之後，接下來就是要建立彼此的信任關係，信任關係不是喝個下午茶就可以建立起來，那是需要時間去累積的。站在主管的立場，有些時候是非常矛盾的，最好員工能把所有事情都處理好，能不要煩我就不要來找我麻煩。但另一方面，又怕自己單位的問題，是從其他管道聽來的，或是被更高階的主管叫去，然後一問三不知。不要忘了，為什麼今天是你升任主管而不是其他人，當你比別人多領的那一份薪水，那是一種能力的肯定，同時也是另外一種責任的象徵。你不是一個大盤商，把工作發包出去就沒事了，然後把所有責任就加諸在員工身上，到時候有問題了，千錯萬錯都是部屬的錯。或是等到發現苗頭不對時，才開始挑剔批評。試著讓部屬了解你是可以和他一起解決問題的。解決問題也不是要建立這樣的印象，反正我隨便做做，到時候主管一定會來幫我收爛攤子。或是部屬都技不如人，還不如我自己一個人全包。每一個人工作範圍是什麼，都要明確的告知，當資源或權限超出原有的範圍時，就是主管要跳下來的時候。其實很多時候問題發生都有徵兆的，如果一個主管夠敏銳，平日多加關照注意員工，當工作剛開始偏離方向時，就能迅速的導引到正途。如果真的有些員工執意要照自己的方式進行，身為主管心裡要先有不同的腹案，不要事情屆時弄的一發不可收拾，等處理到一個段落，再來和相關同仁討論事情進行的方式，以及學習到的經驗。你所做的一切，其實部屬都會看在眼哩，不要急著樹立你個人的權威，有時候揠苗助長不見的是件好事。

即便部屬真正犯錯了，換個角度站在部屬的立場，還是要幫部屬多考量一些事情。不是在單位月例會的時候，把犯錯的同仁叫起來羞辱一頓，以便抒發積壓心中已久的怨氣。或是三不五時炒個冷飯，嘴巴上沒有指名道姓，但其他人都知道主角是誰，在不同的場合將相同的故事一再重複敘述。那怕今天這個人真的是組織裡的惡魔，處處與人為敵，甚至危害到團隊工作的進行，找個會議室開誠佈公的和員工討論這件事情。不要因為難以啟齒或覺得有損尊嚴，就在那兜圈子，迂迴了半天還沒切入主體，這些都不是建設性的良方。也不要把自己當成救世主，除非有極大的誘因，不然很難去改變一個成年人舊有的習慣。但是工作性質與工作內容是可以改變的。換個工作項目，也許會激盪出另一種火花。一旦各項努力都已經嘗試過了，如果還沒要辦法得到正面的評價，壯士斷腕也是必然的措施，不要等到最後，反而對組織的傷害更大。

除非你打定主義，在往後的職場生涯，完全與技術為伍，絕對不碰觸任何類似主管的職務，那麼前述的這些問題，都不用再去思考。誠然與電腦交流，有些時候比較簡單。但不要忘了，人是群居的動物，除非過著完全隔絕的生活，不然這些案例，還是會在不同的場景中重覆的上演著。