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觀點

一個災害兩樣情,災害復原演練不可臨陣磨槍

2007 / 12 / 20
謝持恆
一個災害兩樣情,災害復原演練不可臨陣磨槍

備援體系範圍擴大
我們已經有做磁帶備份了,還要做什麼備援,這有不一樣嗎?」

「又是要花錢的,錢花了這麼多,根本看不到效益。」

「真的有天災發生了,大家都逃不掉,為什麼我們要花那麼多功夫?」

「想太多了,事情不會發生,就算發生了,也不見得會出在我們身上。真的碰上了,到時候再來想辦法,反正有錢就可以解決。」

「沒事好端端的,為什麼要參照國外的標準?」

「我們每年都有做測試啊,反正拿一捲磁帶,到廠商那邊重新倒資料,備援演練不是這樣就好了,為什麼還要找使用單位?」

上述這些答案,都是在聽到備援演練時會碰到的反應。直到這幾年,大家對於災害復原計畫 (Disaster Recovery Plan)、企業持續營運計畫(Business Continuity Plan)這些名詞才比較熟悉一些。在國內很多時候,測試報告是為了查核時當作佐證之用。但是在國外,對於備援演練所重視的程度,絕對超出我們的想像。以歐洲某些國家為例,當他們的金融機構設立之初,備援演練一定是金融檢查的重點項目,一旦備援計畫無法執行,甚至連開業的許可登記都無法取得核准。更不要說從美國911恐怖攻擊後,企業加強備援演練的測試與訓練。反觀國內,則是這幾年在推動ISMS認證,因為驗證條款上的相關需要,才逐步受到重視。甚至有國外顧問半開玩笑的說,國內的業務持續性管理這一塊,還是一片完全未經開墾的原始山林。不管這句話背後的依據為何,由此就可知道國內外對於備援所重視的差異程度。

我們先來釐清一個觀念,備援計畫一定是發生意外災害才用的到?如果我說,即便沒有發生地震、洪水等天然災害,備援計畫還是有用到的一刻。不要以為這是天方夜譚,有一句成語叫做「池魚之殃」有聽說過吧!你可以想像一下,在高樓密布的都會叢林中,會因為樓上失火,天花板承受不了消防水柱水壓的負載,而導致機房天花板整個崩塌,機房無法使用的慘狀嗎?你再模擬一下這樣的場景,因為燃燒的灰燼,堵塞了冷氣通風口,進而造成空調設備無法使用,電腦系統被迫關機的窘況嗎?這些都是曾經發生過的案例,只見一群人手足無措,如無頭蒼蠅般到處亂飛,這就是備援計畫可以發揮功用的時候。簡單的說,當系統因為異常事故,在預定的時間內無法恢復系統正常作業,就是備援計畫啟動的時機。所以現在備援計畫已經不僅限於天然災害,包括電腦中毒、系統入侵、硬體故障等事故管理( Incident Management) 都一併納入,把整個備援體系的範圍更加擴大。



隨時做好災害復原演練
但什麼是預定的時間內?三十分鐘、三小時、還是三天?這個時間不是用喊出來的,包括了法令的要求、組織對客戶的承諾,最重要的是組織所能接受業務中斷的時間。在系統復原的時候,有一個很重要的因素是不可忽略的,那就是資源排擠效應。在意外狀況發生的時候,可使用的資源一定不如平日正常那樣豐沛,在有限的資源下,到底那些系統是組織的命脈,這些系統越早恢復正常作業,對組織的損害越小。這一定需要與其他單位事前討論出來,不能到時後再來決定,或是那個系統容易恢復就先恢復作業。不能單純從資訊單位的角度來看,結果資訊單位覺得ERP系統最重要,到頭來是資金調撥系統影響最大。一個不起眼的郵件系統,也許就是組織生存的命脈。因此備援計畫一定要從整體組織來考量,到底組織在系統中斷期間,會產生多少的損失,一般常聽到的營運影響分析(Business Impact Analysis) 指的就是這部分。不論是用問卷、訪談所得出來的結果,都是日後決定需要採用何種恢復方式的依據。

接下來才是備援地點及備援方式的選擇,國內一般是跳過前面評估的階段,直接選擇備援點的比較多。備援地點的遠近,還有備援方式,都會影響到正常作業恢復的時間。不要忘了,系統無法運作的時間,是從系統中斷的那一刻開始,而不是從到達備援點開始作業算起。因此後續的備援計畫,無疑又是一個巨大的工程。舉個最簡單的例子,同樣是系統無法運作,火災處理的方式和水災處理的方式就截然不同。在火災發生的時候,現場因為要經過勘驗,所以整個區域是無法進入的。而水災發生時,還可以踩著滿地的泥濘進行搶救。連續假期的時候,和正常上班的時間,處理的方式也有差別。光是長假期間要找人可能都是一個大問題。這些林林總總的差異,也都是在訂定備援計畫時需要考量的。不要覺得這是件小事,在那種分秒必爭的時候,任何一個小小的閃失都會影響到復原的進度。平日每天見面的同事,一但有狀況要聯絡時,卻發現所留的電話號碼早已暫停使用。更不要說找不到備援地點,或是操作程序錯誤這些瑕疵。

計畫完成之後,如果沒有經過演練,那計畫將永遠擺在桌上,不會有任何的作用。既然整個備援作業是從組織面全面考量,自然使用者也是要參與演練。如果沒有經過演練,如何確保平日已熟悉電腦操作畫面的人員,能夠用人工方式完成既定的工作?每次的演練,各式各樣的狀況都會發生,不是程式版本沒有同步更新,要不然就是網路設定錯誤,還有從備援點切不回來正常作業的情況。其他單位狀況也不見的好到那裡去。會計的報表因為沒有列印而無法結帳,為了節省費用而使用的網路電話也不能用。這些問題都會在測試的時候一個一個浮上檯面。整個測試,不是說恢復正常作業就告一個段落,然後到明年又再重新人仰馬翻的做一次測試。在演練過程中所有發現的問題,都要找出背後真正的原因,然後找出解決方案,並且持續追蹤,直到解決方案確實建置才算完成。同時要修訂相關的計畫及作業程序,以避免同樣的問題再次發生。

業務持續性管理,絕對不是只有資訊單位的事,而是整個組織的業務。計畫制定的過程,除了縝密的思考外,更需要不斷的溝通與教育。備援計劃,也不是一次性的工作,現有系統一但有重大的變動時,都需要更新備援計畫。更不要說系統更新或是作業流程調整。在國內普遍缺乏風險意識之際,未來備援這條路,還有許多值得努力的地方。